Sofía Bosch Gómez, además, es fundadora del Public Design Collective, iniciativa que investiga el diseño público en Latinoamérica. En este capítulo, Ángela Galeano habla con Sofía sobre su trayectoria y el trabajo detrás del Mapa de Diseño Público, un proyecto liderado por UNIT en alianza con el Public Design Collective, que visibiliza y conecta el trabajo de quienes practican el diseño público en la región.

Durante años, quienes trabajaban en innovación pública en América Latina hablaban de “innovación pública”, de “diseño de/para políticas públicas”, del policy design anglosajón, sin un nombre propio para lo que hacían. Para Sofía Bosch, esa confusión de términos refleja algo más de fondo: la falta de espacios donde entender no sólo cómo diseñamos lo público, sino por qué lo hacemos. Es la exploración de esta última pregunta la que ha guiado su carrera.

De la agencia de publicidad a lo público

Sofía estudió diseño gráfico pensando en terminar en una agencia publicitaria. En 2014 vio un anuncio de un laboratorio de innovación que buscaba diseñadores para la Ciudad de México y postuló por curiosidad. En el Laboratorio para la Ciudad trabajó en el eje “ciudad lúdica”, donde buscaban formas de entender y vivir la ciudad desde el juego. De ahí pasó al gobierno federal mexicano, dentro de la Estrategia Digital Nacional, rediseñando procesos internos para que ejecutar un programa fuera menos doloroso desde adentro. Entre ambas etapas hubo un paréntesis clave: una maestría en Goldsmiths, en Londres, que la hizo dejar de pensar el diseño sólo como un “saber hacer” para preguntarse por qué se diseña de cierta manera —la misma pregunta que atraviesa toda la conversación.

Bosch traza ahí una distinción regional. El Reino Unido institucionalizó el diseño público hasta volverlo parte del ADN de su administración, con figuras híbridas como el policy designer que en otros países ni siquiera existen. Estados Unidos, en cambio, está marcado por la obsesión con la eficiencia, algo que —señala sin rodeos—, le explotó en la cara con el experimento de recorte impulsado por DOGE: el afán por la hiper-eficiencia puede terminar generando lo contrario si uno hay un porqué claro que guíe el proceso como diseño público, más allá del mero recorte.

En América Latina, en cambio, ese porqué rara vez necesita explicitarse, porque los retos —movilidad, cambio climático, corrupción a nivel de calle, entre otros— se viven todos los días, lo que además hace del diseño público no tanto un ejercicio de optimización como una apuesta democratizadora.

“El porqué hacemos esto es claro: queremos que la gente tenga una mejor calidad de vida, que pueda desenvolverse como quiere, sin que el Estado genere estas barreras para que eso suceda”.

Esa lógica guía también su otra línea de trabajo, en Estados Unidos: una herramienta de IA que ayuda a familias latinas a entender documentos escolares sobre educación especial, para que puedan exigir lo que la ley ya les reconoce.

El mapa: un diagnóstico desde el territorio

Si hay un proyecto que condensa todo lo anterior —el porqué, la falta de un nombre propio, la urgencia latinoamericana— es el Mapa de Diseño Público, una iniciativa del Public Design Collective, en conjunto con UNIT.

El punto de partida fue una pregunta simple: ¿qué se sabe realmente sobre cómo se practica el diseño público en América Latina y el Caribe? Su primer instinto fue ir a la literatura existente, y lo que encontró fue una falta reveladora: mucha mención de proyectos, poca profundidad sobre métodos, y casi ningún dato sobre quiénes los llevaban adelante. La revisión también dejó ver un sesgo geográfico marcado: Chile, Brasil y Colombia concentraban casi toda la producción académica, mientras Centroamérica y el Caribe apenas aparecían. Eso convenció a Sofía de la necesidad de construir un mapa que visualice las prácticas y actores de diseño público en la región.

Más sobre el Mapa de Diseño Público

Para eso, el equipo invirtió la metodología habitual y construyó el mapa de abajo hacia arriba: preguntarle directamente a la gente que hace diseño público en la región. Junto a UNIT diseñaron una encuesta extensa —entre 30 y 40 minutos— para cualquier persona que se identificara con una definición amplia de diseño público, centrada en lo colectivo, lo institucional y lo sistémico, pidiéndoles describir hasta tres proyectos concretos junto con su estructura administrativa y su financiamiento.

La respuesta superó lo esperado: los resultados muestran la presencia de más de 20 países de la región, incluyendo países que casi no aparecían en la revisión de literatura inicial como Cuba, Nicaragua, El Salvador, Bolivia y Ecuador. Para Sofía, ese dato ya corrige algo importante. Señala que “América Latina, el Caribe, no es un monolito. [...] Es súper interesante también ver los matices dentro de nuestra región y ver cómo es que se utilizan los mismos métodos, pero de forma diferente”.

El equipo está en la etapa de análisis de los resultados, pero el plan de salida ya está definido: publicaciones abiertas, una base de datos pública en GitHub, bajo la premisa de que “todo es abierto y todo es para todos” y, más adelante, una visualización interactiva de red que muestre cómo se conecta el ecosistema regional.

El potencial de la región

Hacia el final de la conversación, Sofía se anima a proyectar el campo hacia adelante: si el trabajo de mapeo continúa, ¿cómo se ve el panorama del diseño público en la región en unos años? Le entusiasma el interés creciente por hacer las cosas de forma distinta para mitigar brechas socioeconómicas, culturales y raciales que siguen siendo profundas en la región. La cantidad de proyectos valiosos que ya suceden, que en su opinión solo falta documentar y visibilizar mejor, demuestran un panorama de mucho potencial para la región.

Pero se cuida de sonar ingenua: el diseño, por sí solo, puede llevar las cosas hasta cierto punto. Para que ese potencial se vuelva real, insiste, hace falta que venga acompañado de organización comunitaria y social, de voluntad política, y de nuevas alianzas con el mundo académico —incluyendo un cambio en cómo se enseña el diseño, para que quienes se forman entiendan que sus capacidades no tienen por qué limitarse a vender productos. Sin esa infraestructura de respaldo, advierte, ni el mejor mapeo ni la mejor evidencia bastan para que el diseño público eche raíces de forma duradera en las instituciones de América Latina.

Escucha el cuarto capítulo de Conversaciones de Innovación para América Latina en Spotify y Apple Podcasts

Más episodios y análisis en futuropublico.org y unit.la.

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I wrote a column for Spark, Bloomberg Cities’ newsletter, about why some public innovation teams become indispensable to their cities while others fade away. It’s called “How innovation teams earn (or lose) their seat at the table.” I want to use this space for something different: not to summarise that column, but to have a dialogue with it. To tell you where it comes from, and to open up a discussion that emerged from the comments I received.

I’ll start with something more personal. I’ve spent fifteen years in this sector, since we created Chile’s Laboratorio de Gobierno in 2014 — the first national-level public innovation lab in Latin America. In this time, I’ve seen something that strikes me as more important than any methodology or framework: only now can we talk about power and authority with ease.

Not before. Power was a topic relegated to political science, to the hallways, to conversations that never got written down. In public innovation circles it was almost never mentioned — we talked about human-centered design, prototyping, agile methodologies, but we rarely said out loud that none of that works unless it’s connected to political authority. It was almost a technical taboo: mentioning this dimension sounded like dirtying the work with politics, as if one would contaminate the other.

That has changed — not because someone had an individual epiphany, but because the global public innovation ecosystem matured. We’re now more than a decade into labs, i-teams, and innovation units opening and closing in governments around the world. There’s accumulated evidence, documented failures, generations of practitioners who’ve lived through two or three administrations and seen the full cycle: the team that’s born with fanfare, the one that becomes central, and the one that ends up as an office producing reports nobody reads.

This conversation — about power, about positioning, about why some teams survive a change in government and others don’t — would have been impossible to have five or seven years ago. There wasn’t enough accumulated evidence or critical distance to say it without sounding cynical or naive. Today it can be said in a newsletter read by thousands of people in the sector, and that in itself is a sign that the field has advanced.

That’s what I tried to capture in the Spark column. The central thesis is simple, if uncomfortable: “the difference [between a team that lasts and one that doesn’t] is almost never a matter of talent.” It’s positioning — where the team sits within the structure of power. This positioning is built from three elements working simultaneously: political alignment, narrative, and delivery of results. When all three are in sync, legitimacy accumulates and survives political transitions. When one is missing, it erodes — sometimes so slowly that no one notices until a new administration arrives and quietly shuts the unit down.

James Anderson, of Bloomberg Philanthropies, put it better than I could in a recent piece for The Creative Bureaucracy: Where Next & How: “in the public sector, big change doesn’t happen at the margins — it happens when innovation aligns with power.” That sentence is, in essence, the entire argument of the column.

That’s the thesis. But the comments I received after publishing it left me thinking about something I’d settled too neatly: talent and capabilities.

The column claims, without much nuance, that talent matters less than positioning. I still believe that in relative terms — I’ve seen brilliant teams get sidelined and mediocre teams survive on pure political positioning. But several people wrote to tell me, rightly, that this claim hides a more difficult question: shouldn’t a genuinely talented team be capable of adapting to complex environments, reading authority, and building a legitimate, sustainable value proposition on its own? If talent includes that adaptive capacity, then separating it so cleanly from positioning is a kind of conceptual sleight of hand.

It’s a good question, and I don’t have a settled answer. But there’s research that helps me think about this with more rigor than my intuition alone. Boris Groysberg, of Harvard Business School, tracked the careers of more than a thousand star Wall Street analysts for years — the best of the best, measured with hard performance data. His findings1: when those star analysts switched firms, their performance dropped immediately and stayed down. What looked like portable individual talent turned out to depend heavily on resources, organizational culture, networks, and colleagues at the original firm. Talent, measured this way, didn’t travel alone. It traveled with the context that made it possible.

Groysberg finds interesting exceptions: analysts who move together with their entire team maintain their performance, as do those who move to objectively better firms. That is, at bottom, my point about positioning, seen from another angle: it’s not that talent doesn’t matter — it’s that talent without the structure that sustains it (the team, the platform, the power around it) delivers far less than it promises.

So maybe my column oversimplifies a relationship that’s more circular than I let on. Positioning doesn’t replace talent; it conditions, amplifies, or wastes it. There’s a specific kind of talent — the ability to read power, to translate technical work into political narrative, to adapt when the environment gets complex — that may be precisely what’s missing from a team that fails despite having brilliant people. That particular talent isn’t the same as technical or methodological talent. Is that capacity to adapt to power a form of talent, or is it actually the first manifestation of positioning itself?

After fifteen years watching labs appear and disappear, here’s what I’m sure of: the conversation that was unthinkable a decade ago — talking about power without shame, in public, backed by evidence — is possible today. That, more than any new methodology, is what gives me hope about where this field is headed.

I’ll leave the debate open, because I don’t have a final answer: Is the ability to read power and translate it into narrative a form of talent, or is it a signal of positioning? We want to know what you think — this is a conversation worth continuing to explore.

Strategic positioning is a topic we'll keep developing over the coming months. Subscribe to get more updates.

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Escribí para Spark, el newsletter de Bloomberg Cities, una columna sobre por qué algunos equipos de innovación pública se vuelven indispensables para sus ciudades y otros se desvanecen. Se llama “How innovation teams earn (or lose) their seat at the table”. Quiero usar este espacio para algo distinto: no resumir esa columna, sino dialogar con ella. Contarles de dónde viene, y abrir una discusión que surgió a partir de los comentarios que recibí.

Empiezo por lo personal. Llevo quince años metido en esto, desde que creamos el Laboratorio de Gobierno de Chile en 2014 — el primer laboratorio de innovación pública a nivel nacional en América Latina. En este tiempo he visto algo que me parece más importante que cualquier metodología o framework: recién ahora se puede hablar de poder y autoridad con soltura.

Antes no. El poder era un tema que quedaba relegado a la ciencia política, a los pasillos, a las conversaciones que no se escribían. En los círculos de innovación pública casi no se mencionaba — hablábamos de diseño centrado en las personas, de prototipado, de metodologías ágiles, pero rara vez decíamos en voz alta que nada de eso funciona si no está conectado a la autoridad política. Era casi un tabú técnico: mencionar esta dimensión sonaba a ensuciar el trabajo con política, como si lo uno contaminara lo otro.

Eso cambió, no porque alguien tuvo una epifanía individual — cambió porque el ecosistema global de innovación pública maduró. Llevamos más de una década de laboratorios, i-teams y unidades de innovación abriendo y cerrando en gobiernos de todo el mundo. Hay evidencia acumulada, fracasos documentados, generaciones de practitioners que han pasado por dos o tres administraciones y visto el ciclo completo: el equipo que nace con fanfarria, el que se vuelve central, y el que termina como una oficina que produce reportes que nadie lee.

Esta conversación —sobre el poder, sobre el posicionamiento, sobre por qué unos equipos sobreviven el cambio de gobierno y otros no— hubiese sido imposible tenerla hace cinco o siete años. No había el volumen de evidencia ni la distancia crítica para decirlo sin sonar cínico o ingenuo. Hoy se puede decir en un newsletter leído por miles de personas del sector, y eso en sí mismo es una señal de que el campo avanzó.

Eso es lo que intenté poner en la columna de Spark. La tesis central es simple, aunque incómoda: “la diferencia [entre un equipo que perdura y uno que no]casi nunca es una cuestión de talento”. Es el posicionamiento — dónde se sitúa el equipo dentro de la estructura de poder. Este posicionamiento se construye con tres elementos trabajando simultáneamente: alineamiento político, narrativa y entrega de resultados (delivery). Cuando las tres están sincronizadas, la legitimidad se acumula y sobrevive las transiciones políticas. Cuando falta una, se erosiona, a veces tan lento que nadie lo nota hasta que llega una nueva administración y cierra la unidad en silencio.

James Anderson, de Bloomberg Philanthropies, lo dijo mejor de lo que yo podría en un reciente texto para uno de los artículos de The Creative Bureaucracy: Where Next & How: “en el sector público, el cambio grande no ocurre en los márgenes, ocurre cuando la innovación se alinea con el poder”. Esa frase es, en el fondo, el argumento completo de la columna.

Ahí está la tesis. Pero los comentarios que recibí después de publicarla me dejaron pensando en algo que dejé demasiado zanjado: el talento y las capacidades.

La columna afirma, sin mucho matiz, que el talento es menos relevante que el posicionamiento. Lo sigo creyendo en términos relativos — he visto equipos brillantes ser marginados y equipos mediocres sobrevivir por pura ubicación política. Pero varias personas me escribieron para decirme, con razón, que esa afirmación esconde una pregunta más difícil: ¿no debería un equipo con talento real ser capaz de adaptarse a entornos complejos, leer la autoridad, y construir por sí mismo una propuesta de valor legítima y sostenible? Si el talento incluye esa capacidad adaptativa, entonces separarlo tan limpiamente del posicionamiento es hacer trampa conceptual.

Es una buena pregunta y no tengo la respuesta cerrada. Pero hay una investigación que me ayuda a pensarla con más rigor que mi intuición. Boris Groysberg, de Harvard Business School, siguió durante años la carrera de más de mil analistas estrella de Wall Street — los mejores de los mejores, medidos con datos duros de desempeño. Su hallazgo1: cuando esos analistas estrella cambiaban de firma, su desempeño caía de forma inmediata y sostenida. Lo que parecía talento individual portátil resultó depender fuertemente de los recursos, la cultura organizacional, las redes y los colegas de la firma de origen. El talento, medido así, no viajaba solo. Viajaba con el contexto que lo hacía posible.

Groysberg encuentra excepciones interesantes: los analistas que se cambian junto con su equipo completo mantienen su desempeño, y quienes se mueven a firmas objetivamente mejores también. Eso es, en el fondo, mi punto sobre el posicionamiento, dicho desde otro ángulo: no es que el talento no importa, es que el talento sin la estructura que lo sostiene —el equipo, la plataforma, el poder alrededor— rinde muchísimo menos de lo que promete.

Entonces quizás mi columna simplifica una relación que es más circular de lo que dejé ver. El posicionamiento no reemplaza al talento; lo condiciona, lo amplifica o lo desperdicia. Es un tipo de talento específico —la capacidad de leer el poder, de traducir el trabajo técnico en narrativa política, de adaptarse cuando el entorno se pone complejo— que puede ser precisamente lo que le falta a un equipo que fracasa a pesar de tener gente brillante. Ese talento particular no es el mismo que el talento técnico o metodológico. ¿Es esa capacidad de adaptación al poder una forma de talento, o es en realidad la primera manifestación del posicionamiento mismo?

Después de quince años viendo laboratorios nacer y morir, esto tengo claro: la conversación que hace una década era impensable —hablar de poder sin pudor, en público, con evidencia— hoy es posible. Eso, más que cualquier metodología nueva, es lo que me da esperanza sobre hacia dónde va este campo.

Dejo el debate abierto, porque no tengo la respuesta final ¿La capacidad de leer el poder y traducirlo en narrativa es una forma de talento, o es una señal de posicionamiento? Queremos saber qué piensan — esta es una conversación que vale la pena seguir explorando.

El posicionamiento estratégico es un tema que seguiremos desarrollando durante los próximos meses. Suscríbete para recibir más actualizaciones.

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At UNIT, we work through collaboration. We partner with public, private, academic and civil society institutions when there is a real alignment of purpose — when shared questions, complementary capabilities and common values make the work stronger than it would be alone. That is not only how we run projects; it is how we understand public design itself. Public design rarely belongs to one organisation, one discipline or one method. It happens across institutions and forms of knowledge: inside ministries and municipal teams, in universities, through civil society organisations, in creative studios, and in the places where communities and the state actually meet.

That way of working also reflects a reframing of the problem. Much of the public conversation about “modernising the state” is still defined in terms of tasks for civil servants and politicians — as something that happens inside the machinery of government, discussed in a seminar hall, measured in internal indicators. We see it differently. Public value emerges when three actors work together, not in isolation: an agile, capable, modern state; a healthy private sector, where many actors can participate and innovate; and an active civil society.

The real challenge of public innovation as shifted from the generation of clever ideas addressing isolated problems towards building the conditions in which many actors can work on public problems together.

The hard part is that this articulation is genuinely difficult. The actors rarely meet, they think differently, and they answer to different timelines. So the real challenge of public innovation has shifted from generating clever ideas that address isolated problems to building the conditions — the trust, the shared language, the connective tissue — in which many actors can work on public problems together. Much of what we design and build is exactly that: the infrastructure of public innovation — the labs, methods, programmes through which the public sector reinvents how it works. As I’ve written before, bureaucracy is not the enemy of a vibrant public life; it is the very infrastructure that makes the common possible, and the creative bureaucrat’s task is to imagine institutions that can last without fossilising, and change without losing what makes them shared.

That conviction is the reason we were in Berlin this June for the Creative Bureaucracy Festival, and it is the reason we are now taking on a bigger commitment: UNIT is the regional partner for CBF LATAM, the first Latin American edition of the festival, which will take place in Santiago de Chile in 2027. This post is an attempt to explain what we did in Berlin, what it taught us, and why we believe the region needs this platform now.

The spirit of the festival: why creative bureaucracy, and why now

This year’s theme was creative bureaucracy, stronger democracy, and the festival’s opening made clear it is not just an empty slogan. Charles Landry, CBF’s co-founder, began with a personal memory: ninety years ago his father boarded a train out of Berlin, fleeing a collapsing democracy. Democracy, he reminded us, does not collapse only in parliaments or on the streets. It also collapses when institutions lose connection with the people they are meant to serve — when rules cease to protect and begin to intimidate, when administrations serve power rather than human dignity. Today, according to Charles, just over a third of citizens across OECD countries trust their national government, and when trust erodes, people start looking elsewhere: manifestations of anger or discontent rather than possible answers, simple, quick solutions rather than addressing complex problems. That is why an effective creative bureaucracy that renews trust through competence, imagination and care — is, in his words, a democratic necessity, not administrative cleverness.

Former Greek Prime Minister George Papandreou, also opening the festival, put the same idea, taking a step back. For the ancient Athenians, he said, politics was almost a revelation: the discovery that a community needs no tyrant to decide its future — that people can imagine a better future and make it happen together. In that light, creative bureaucracy can be seen as a recovery of imagination in governance. The lesson, as the recent Greek crisis so painfully reminded us, is disarmingly simple: don’t throw solutions at people; enable them to become co-creators of their future. Bureaucracy, he insisted, is precisely where democracy becomes real — or fails. When permits take years or services collapse, people don’t merely lose faith in a ministry; they lose faith in the idea that democratic government can deliver public value at all.

We went to Berlin because this conviction is ours too. Everything UNIT does stems from it.

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What we did in Berlin

Our participation in the festival traces a single arc — from international practice, to our own region, to how the field learns, and to the cities and cultures where all of it actually unfolds.

First, a reflection on international practice: we were invited to contribute to the festival’s global report. Creative Bureaucracy: Where Next and How?, edited by Charles Landry and Sebastian Turner, that gathers voices from across the field — among them Geoff Mulgan, Mariana Mazzucato, Christian Bason, Indy Johar and Piret Tõnurist. UNIT’s CEO, Juan Felipe López and I wrote a chapter: “Remaking Public Innovation Practice: Three Shifts.” There we argued that the ground beneath our field has moved faster than our methods, along three axes: a technological shift, as AI restructures the creative process itself; a cultural shift, as a toolkit, born mostly in the Global North, meets contexts it was never designed for and so has to be re-situated; and a political shift, in which democratic deliberation is not friction to be bypassed, but the very thing that makes innovation legitimate.

That last point is our through-line — we believe in a democratic answer to public innovation, not a technocratic shortcut around it. Creative bureaucracy, in our reading, is the practice of keeping a society’s democratic muscle at work.

Those ideas were then enriched by my role on the festival’s international jury. Reading submissions of public servants, designers, and civic innovators from around the world is a rare vantage point: you see, in compressed form, what people inside institutions are actually trying to do. What struck me most was how familiar the struggles were across wildly different contexts, and how rarely the people facing them get to compare notes. The three shifts we had written about weren’t abstractions; they were showing up, in different accents, case after case.

Second, an effort to see our own region clearly: we ran a demonstration of the first map of Latin American public design. Built with a team led by Sofía Bosch from the Public Design Collective at Northeastern University and the Royal College of Art, the Public Design Map documents who is practising public design across the region, from which institutional positions, through which methods, and against what challenges. Its first phase, between October and December 2025, surveyed 127 practitioners across 20 countries in Spanish, English and Portuguese, who reported 311 projects involving 271 institutions.

The map did not create a field; it made one visible — and confirmed a simple, important idea: Latin America already has an active, inventive public design ecosystem. Its problem is not a lack of practice but dispersion. Knowledge stays trapped inside teams, projects depend on political windows, and practitioners face the same challenges without knowing who else is working on them.

Third, a question about learning: we were part of a fishbowl conversation on public-sector training. This is close to our core, and it produced maybe the most relevant shift in thinking I’ve taken home. My contribution to the panel was a single conviction: this is not really about training — it is about learning. My main intervention argued for shifting the conversation from training to learners. For years the field has asked what curriculum to deliver, what tools to teach, what competencies to certify — we were looking for an answer just on our end.

We are now seeing the value of the alternative starting point: who is the learner, what do they actually need, and what kind of conditions that learning might have to endure once back in a bureaucratic environment that may not be ready for it? Framed that way, the priorities change. You design for identity as much as skill, for communities of practice rather than one-off courses, and for the difficult “re-entry” of a person into their institution — taking seriously that theories imported from elsewhere have to be translated into local realities to survive at all.

And fourth, a reminder that this happens in cities and cultures, not only inside institutions: we hosted a keynote on creative cities. Trinidad Zaldívar joined our team to build CBF LATAM, and it was in that role that she took the stage in Berlin. Former Head of the Creativity and Culture Unit at the Inter-American Development Bank, she is one of the region’s leading voices on the creative economy as a driver of public value.

Her argument resonates with everything mentioned above: Latin America is not short on creative talent — it is short on bureaucratic muscle. The procurement, funding instruments, and cross-departmental coordination inside city halls have not kept pace with the creative output the region produces. So she flipped the usual question: instead of asking whether city governments can support the creative economy, she asked whether the creative economy can make governments themselves more adaptive, more human, more capable of solving problems that spreadsheets can’t. That is creative bureaucracy in its most concrete form.

Why a Latin American festival — and how it has to work

The infrastructure of public innovation — the gatherings, networks and reference points that shape the global conversation — has long been concentrated in the Global North. Berlin, London, Helsinki. Latin America appears in that conversation, but its practitioners rarely have a regional platform built from their own conditions. Standing at our stand in Berlin, watching people from other continents recognise their own questions in our data, made that gap impossible to ignore.

So the logic of CBF LATAM is a move from mapping to convening. While the map offers the first steps toward a shared account of the field, the festival serves as a meeting point where different approaches can be compared, building trust through a better understanding of commonalities and differences. Our bet is that format is just as important as the content: it cannot be another seminar on state modernisation with four panellists and a slide deck. Following the example of its German counterpart, where where this conversation has run for nearly a decade, it is crucial to foster an interplay of audiences that don’t normally share a room — civil servants, researchers, entrepreneurs, community organisers, mayors — taking the future of the state out of the technical enclosure and into an accessible, public, even enjoyable space where people can actually participate.

Two commitments shape how we’re building it. First, a strong focus on local governments — cities and municipalities are where public services are experienced most directly, and where trust between people and institutions can be rebuilt. Second, this is not a one-day event or a UNIT product; it is a year-long platform and, in the end, a public good — a shared regional infrastructure that many actors help build and use. That is why we’re partnering with the global Creative Bureaucracy network, alongside collaborators like Trinidad Zaldívar.

UNIT’s contributions in Berlin were really four open questions that we will continue to explore in the CBF LATAM: How does our regional practice speak to international practice? Where, exactly, is public design already happening across Latin America and what do its practitioners need in order to keep learning? And what does our understanding of the practice change when we bring into consideration the particular cities and cultures where all this unfolds? A festival is not a place that answers such questions once and for all. It is a place that opens them, in public and together, and keeps them open. That, in the end, is what we are inviting the region to do.

Latin America already has the practitioners, the projects and the methods. What it has lacked is the connective tissue that lets knowledge move across arenas, institutions and borders.

Mapping was the beginning; convening is the next step. It’s the practical form our belief takes: that stronger public institutions are built together, and that a more creative bureaucracy is, finally, a way to a stronger democracy.

Santiago de Chile, 2027. We’ll see you there.

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En UNIT trabajamos a través de la colaboración. Nos asociamos con instituciones públicas, privadas, académicas y de la sociedad civil cuando existe una alineación real de propósito —cuando preguntas compartidas, capacidades complementarias y valores en común hacen que el trabajo sea más sólido de lo que sería en solitario. Esa no es solo la forma en que llevamos adelante nuestros proyectos; es la forma en que entendemos el diseño público en sí mismo. El diseño público rara vez pertenece a una sola organización, una sola disciplina o un solo método. Ocurre a través de instituciones y formas de conocimiento: dentro de ministerios y equipos municipales, en universidades, a través de organizaciones de la sociedad civil, en estudios creativos y en los lugares donde las comunidades y el Estado realmente se encuentran.

Esa forma de trabajar también refleja un replanteamiento del problema. Buena parte de la conversación pública sobre “modernizar el Estado” todavía se define en términos de funcionarios públicos y políticos —como algo que ocurre dentro de la maquinaria del gobierno, que se discute en un seminario, que se mide en indicadores internos. Nosotros lo vemos de otra manera. El valor público emerge cuando tres actores trabajan juntos, no de forma aislada: un Estado ágil, capaz y moderno; un sector privado sano, donde muchos actores pueden participar e innovar; y una sociedad civil activa.

El verdadero desafío de la innovación pública tiene menos que ver con generar ideas que con construir las condiciones en las que diversos actores puedan trabajar juntos en problemas públicos.

La parte difícil es articular a estos actores. Rara vez se encuentran, piensan de manera distinta y responden a plazos distintos. Así, el verdadero desafío de la innovación pública tiene menos que ver con generar ideas que con construir las condiciones —la confianza, el lenguaje compartido, el tejido conector— en las que diversos actores puedan trabajar juntos en torno a problemas públicos. Buena parte de lo que diseñamos y construimos es exactamente eso: la infraestructura de la innovación pública —los laboratorios, métodos, programas a través de los cuales el sector público reinventa su forma de trabajar. Como he escrito antes, la burocracia no es la enemiga de una vida próspera; es la infraestructura que hace posible lo colectivo, y la tarea del burócrata creativo es imaginar instituciones que puedan perdurar sin fosilizarse, y cambiar sin perder su identidad.

Esa convicción es la razón por la que estuvimos en Berlín este junio para el Creative Bureaucracy Festival, y es la razón por la que ahora asumimos un compromiso mayor: UNIT es el socio regional de CBF LATAM, la primera edición latinoamericana del festival, que se realizará en Santiago de Chile en 2027. Este artículo es un intento de explicar qué hicimos en Berlín, qué aprendimos, y por qué creemos que la región necesita esta plataforma ahora.

El espíritu del festival: por qué una burocracia creativa, y por qué ahora

El tema de este año fue burocracia creativa – democracia más fuerte, y la apertura del festival dejó claro que no es solo un eslogan. Charles Landry, cofundador de CBF, comenzó con un recuerdo personal: hace noventa años su padre abordó un tren para salir de Berlín, huyendo de una democracia que se derrumbaba. La democracia, nos recordó, no colapsa solo en los parlamentos o en las calles. También colapsa cuando las instituciones pierden la conexión con las personas a quienes deben servir, cuando las normas dejan de proteger y pasan a intimidar, cuando las administraciones sirven al poder en lugar de la dignidad humana. Hoy, según Charles, apenas un tercio de los ciudadanos de los países de la OCDE confía en su gobierno central, y cuando la confianza se erosiona, la gente empieza a buscar en otra parte: manifestaciones de rabia o descontento en lugar de posibles respuestas, soluciones fáciles en lugar de responder a problemas complejos. Por eso, una burocracia creativa efectiva, que renueva la confianza a través de la imaginación y el cuidado, es, en sus palabras, una necesidad democrática, no un ejercicio de astucia administrativa.

El expresidente griego George Papandreou, también en la apertura del festival, planteó la misma idea desde otra perspectiva. Para los antiguos atenienses, dijo, la política fue casi una revelación: el descubrimiento de que una comunidad no necesita un tirano para decidir su futuro —que las personas pueden imaginar un futuro mejor y hacerlo realidad en conjunto. La burocracia creativa, vista así, puede entenderse como una recuperación de la imaginación en la gobernanza. La lección, tal como la reciente crisis griega nos recordó dolorosamente, es sorprendentemente simple: no lanzar soluciones a la gente, sino permitirles ser cocreadores de su futuro. La burocracia, insistió, es precisamente el lugar donde la democracia se vuelve real —o donde fracasa. Cuando los permisos tardan años o los servicios colapsan, las personas no solo pierden la fe en una institución específica, sino también en la idea de que un gobierno democrático pueda generar valor público.

Fuimos a Berlín porque compartimos esta convicción. Y todo lo que hacemos en UNIT parte de ahí.

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Qué hicimos en Berlín

Nuestra participación en el festival sigue un hilo conductor —desde la práctica internacional, a nuestra propia región, hacia cómo aprende el campo, y a las ciudades y culturas donde todo esto realmente se despliega.

Primero, una reflexión sobre la práctica internacional: fuimos invitados a contribuir al informe global del festival, Creative Bureaucracy: Where Next and How?, editado por Charles Landry y Sebastian Turner, que reúne voces de toda la industria —entre ellas Geoff Mulgan, Mariana Mazzucato, Christian Bason, Indy Johar y Piret Tõnurist. Junto a mi socio y cofundador en UNIT, Juan Felipe López, escribimos un capítulo: “Remaking Public Innovation Practice: Three Shifts”. Ahí argumentamos que el contexto donde trabajamos se ha movido más rápido que nuestros métodos, a lo largo de tres ejes: un cambio tecnológico, en la medida en que la IA reestructura el propio proceso creativo; un cambio cultural, en la medida en que un conjunto de herramientas, nacido principalmente en el Norte Global, se encuentra en contextos para los que nunca fue diseñado y por tanto debe ser re-situado; y finalmente un cambio político, en el que la deliberación democrática no es una fricción que debe ser evitada, es precisamente lo que legitima la innovación.

Ese último punto es nuestro hilo conductor: creemos en una respuesta democrática a la innovación pública, no en un atajo tecnocrático que la rodee. La burocracia creativa, en nuestra mirada, es la práctica de mantener en movimiento el músculo democrático de una sociedad.

Esas ideas se enriquecieron posteriormente con mi rol en el jurado internacional del festival. Revisar las postulaciones de funcionarios públicos, diseñadores e innovadores públicos de todo el mundo es un punto de observación poco común: se ve, en forma comprimida, lo que las personas dentro de las instituciones realmente intentan hacer. Lo que más me llamó la atención fue cuán familiares eran las dificultades en contextos tan distintos, y cómo rara vez quienes las enfrentan tienen la oportunidad de comparar notas. Los tres cambios sobre los que habíamos escrito no eran abstracciones; aparecían, con distintos acentos, caso tras caso.

Segundo, un esfuerzo por ver con claridad nuestra propia región: realizamos una demostración del primer mapa del diseño público latinoamericano. Construido junto a un equipo liderado por Sofía Bosch del Public Design Collective de Northeastern University y el Royal College of Art, el Mapa de Diseño Público documenta quién practica el diseño público en la región, desde qué posiciones institucionales, con qué métodos, y frente a qué desafíos. Durante la primera fase, entre octubre y diciembre de 2025, participaron 127 profesionales en 20 países, en español, inglés y portugués, que reportaron 311 proyectos que involucran a 271 instituciones.

El mapa no creó un campo; lo hizo visible —y confirmó una idea simple pero importante: América Latina ya tiene un ecosistema de diseño público activo e innovador. Su problema no es la falta de práctica, sino la dispersión. El conocimiento queda atrapado dentro de los equipos, los proyectos dependen de ventanas políticas, y los profesionales enfrentan los mismos desafíos sin saber quién más está trabajando en ellos.

Tercero, una pregunta sobre el aprendizaje: participamos en un panel de conversación tipo “pecera” sobre formación en el sector público. Esto está muy cerca de nuestro núcleo, y produjo quizás el cambio de pensamiento más relevante que me llevé del Festival. Mi contribución al panel fue sobre una convicción: esto no se trata realmente de capacitación, sino de aprendizaje. Mi intervención principal planteó la necesidad de trasladar la conversación de los contenidos a quienes aprenden. Durante años el campo ha preguntado qué currículo entregar, qué herramientas enseñar, qué competencias certificar —buscábamos una respuesta solo desde nuestra perspectiva.

Ahora estamos viendo el valor del punto de partida alternativo: quién es quien aprende, qué necesita realmente, y qué tipo de condiciones tendrá que tolerar ese aprendizaje de vuelta en un entorno burocrático que quizás no está preparado. Enmarcado así, las prioridades cambian. Se diseña tanto para la identidad como para la habilidad, para comunidades de práctica más que para cursos aislados, y para el difícil “reingreso” de una persona a la institución —tomando en serio que las teorías importadas desde otros lugares deben traducirse a las realidades locales para sobrevivir.

Cuarto, un recordatorio de que esto ocurre en ciudades y culturas, no solo dentro de instituciones: lideramos una charla magistral sobre ciudades creativas. Trinidad Zaldívar se unió a nuestro equipo para construir CBF LATAM, y fue en ese rol que subió al escenario en Berlín. Ex-jefa de la Unidad de Creatividad y Cultura del Banco Interamericano de Desarrollo, es una de las voces líderes de la región en economía creativa como motor de valor público.

Su argumento resuena con todo lo anterior: América Latina no tiene escasez de talento creativo —tiene escasez de músculo burocrático. Los mecanismos de compra pública, los instrumentos de financiamiento y la coordinación interdepartamental en los municipios no han seguido el ritmo de la producción creativa que la región genera. Así que ella invirtió la pregunta habitual: en lugar de preguntar si los gobiernos locales pueden apoyar a la economía creativa, preguntó si la economía creativa puede hacer que los propios gobiernos sean más adaptables, más humanos, más capaces de resolver problemas que las planillas de cálculo no pueden resolver. Eso es la burocracia creativa en su forma más concreta.

Por qué un festival latinoamericano —y cómo tiene que funcionar

La infraestructura de la innovación pública —los encuentros, redes y puntos de referencia que moldean la conversación global— ha estado concentrada durante mucho tiempo en el Norte Global. Berlín, Londres, Helsinki. América Latina aparece en esa conversación, pero sus profesionales rara vez cuentan con una plataforma regional construida a partir de sus propias condiciones. Estar en nuestro stand en Berlín, viendo a personas de otros continentes reconocer sus propias preguntas en nuestros datos, hizo imposible ignorar esa brecha.

Así, la lógica de CBF LATAM pasa de mapear a convocar. Mientras el mapa ofrece los primeros pasos hacia un relato compartido del campo, el festival constituye un punto de encuentro donde distintos enfoques pueden compararse, construyendo confianza a través de una mejor comprensión de las similitudes y diferencias. Nuestra apuesta es que el formato es tan importante como el contenido: no puede ser otro seminario sobre modernización del Estado con cuatro panelistas y una presentación de diapositivas. Siguiendo el ejemplo de su contraparte alemana, donde esta conversación lleva casi una década desarrollándose, es crucial fomentar un cruce de audiencias que normalmente no comparten una sala —funcionarios públicos, investigadores, emprendedores, organizadores comunitarios, alcaldes—, sacando el futuro del Estado del recinto técnico y llevándolo a un espacio accesible, público, incluso disfrutable, donde las personas puedan realmente participar.

Dos compromisos guían cómo lo estamos construyendo. Primero, un fuerte foco en los gobiernos locales —las ciudades y municipios son donde los servicios públicos se experimentan de manera más directa, y donde la confianza entre las personas y las instituciones puede reconstruirse. Segundo, esto no es un evento de un día ni un producto de UNIT; es una plataforma que se despliega durante todo el año y, en última instancia, un bien público —una infraestructura regional compartida que muchos actores ayudan a construir y a usar. Por eso nos estamos asociando con la red global de Creative Bureaucracy, junto a colaboradores como Trinidad Zaldívar.

Las contribuciones de UNIT en Berlín fueron, en realidad, cuatro preguntas abiertas que seguiremos explorando en CBF LATAM: ¿Cómo dialoga nuestra práctica regional con la práctica internacional? ¿Dónde, exactamente, está ocurriendo ya el diseño público en América Latina, y qué necesitan sus profesionales para seguir aprendiendo? ¿Y qué cambia en nuestra comprensión de la práctica al incorporar las ciudades y culturas particulares en las que todo esto se despliega? Un festival no es un lugar que responda esas preguntas de una vez y para siempre. Es un lugar que las abre, en público y en conjunto, y las mantiene abiertas. Eso es, en el fondo, lo que estamos invitando a la región a hacer.

América Latina ya tiene a los profesionales, los proyectos y los métodos. Lo que ha faltado es el tejido conectivo que permita que el conocimiento circule entre ámbitos, instituciones y fronteras.

Mapear fue el comienzo, convocar es el siguiente paso. Es la forma práctica que toma nuestra convicción: que las instituciones públicas más fuertes se construyen en conjunto, y que una burocracia más creativa es, finalmente, un camino hacia una democracia más fuerte.

Santiago de Chile, 2027. Nos vemos ahí.

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Hay una pregunta que atraviesa buena parte de las discusiones sobre seguridad en América Latina, aunque pocas veces se formule con esta claridad: ¿qué pasa si el problema no es que el crimen organizado opere en el desorden, sino que ha desarrollado capacidades de adaptación, diversificación y control territorial que muchas veces superan la capacidad de respuesta del Estado? Si eso es así, entonces la respuesta institucional no puede seguir actuando como si enfrentara solo fragmentación o caos. Tiene que entender que está frente a un sistema.

Con esa premisa arranca el tercer capítulo de Conversaciones de Innovación para América Latina, donde Ángela Galeano conversa con Lucía Dammert —socióloga, académica y especialista en seguridad pública y crimen organizado— a partir de su libro más reciente, Anatomía del poder ilegal: Violencia, crimen organizado y corrupción en América Latina, publicado por Ariel en 2025. El libro recoge más de una década de entrevistas, viajes y trabajo de campo en América Latina y el Caribe, y plantea que el crecimiento del poder ilegal se articula con debilidades estatales, corrupción y pérdida de legitimidad institucional.

El crimen como mercado: una reconceptualización necesaria

El punto de partida de Dammert es conceptual antes que operativo. La imagen dominante del crimen organizado —grupos violentos, irracionales, externos a la sociedad— no solo resulta insuficiente: también limita la capacidad de innovación. Mientras sigamos pensando el crimen como una anomalía separada del resto de la vida económica y social, seguiremos diseñando políticas para contener síntomas, sin intervenir las estructuras que los sostienen.

Lo que Anatomía del poder ilegal describe es otra cosa: mercados con altísima capacidad de expansión, diversificación e innovación, conectados con flujos legales de dinero, consumo, circulación y poder. Desde el narcotráfico hasta el tráfico de migrantes, la minería ilegal, la trata de personas o los delitos ambientales, lo que aparece es una infraestructura paralela que no surge fuera del sistema, sino precisamente en sus fisuras. Como muestra el libro, estos mercados no solo generan rentas: también corroen instituciones, reordenan territorios y moldean formas de gobernanza local.

Dammert lo plantea con claridad en la conversación: en América Latina no estamos viendo solo más delito, sino el crecimiento de mercados ilegales cada vez más complejos, tecnificados y entrelazados con lo legal. Y esa mayor sofisticación vuelve más evidente un problema de fondo: la distancia entre la velocidad de adaptación del crimen y la capacidad institucional del Estado para comprenderlo y responder. Aquí es donde el diseño público se vuelve urgente: no como control, sino como la herramienta para rediseñar la presencia estatal frente a un contexto que ya cambió.

El Estado ausentista

Una de las ideas más incómodas del episodio es que el poder ilegal no crece en el vacío: crece allí donde el Estado no llega, llega mal o llega tarde. Las zonas de frontera son un ejemplo especialmente elocuente, pero no el único. Allí donde faltan servicios, oportunidades económicas, infraestructura pública o presencia institucional sostenida, otras estructuras ocupan el lugar.

No se trata de romantizar ese fenómeno. Lo que se instala es, muchas veces, un régimen de violencia, coerción y dependencia. Pero también una forma de organización territorial que responde —de manera brutal, informal e ilegítima— a necesidades concretas. Ese punto es central: si el crimen organizado logra arraigo, no es solo por su capacidad de intimidación, sino también porque opera sobre vacíos que el Estado dejó abiertos.

Y ese diagnóstico desplaza la discusión. La pregunta ya no es únicamente cómo perseguir al crimen, sino también qué capacidades, servicios y formas de presencia pública hay que construir para que no sea la única estructura disponible en amplias zonas de la vida social.

La línea es más fina de lo que creemos

Otro momento clave de la conversación aparece cuando Dammert tensiona la frontera cómoda entre el crimen organizado y la vida cotidiana. La circulación de bienes robados, la tolerancia a distintos grados de informalidad, el consumo de servicios o productos fuera de la legalidad y la normalización de ciertas prácticas evasivas no son fenómenos marginales respecto del problema: forman parte de él.

Su punto no es moralizar, sino mostrar que la línea entre lo legal y lo ilegal no es tan nítida como muchas veces quisiéramos imaginar. Y si esa frontera es más porosa de lo que admitimos, entonces cualquier política seria tiene que hacerse cargo también de esa dimensión social, económica y cultural del problema.

Una pregunta para América Latina

En la región, la pregunta que deja este episodio es particularmente urgente. Si los mercados ilegales se reorganizan con rapidez, aprenden, innovan y leen el territorio mejor que muchas instituciones públicas, entonces el problema no es solo de voluntad política ni de endurecimiento punitivo. Es, también, un problema de capacidad estatal: de información, de coordinación, de presencia territorial y de diseño institucional.

En contextos de fragilidad institucional y falta de recursos que caracterizan muchas veces el Estado en América Latina, la conversación con Dammert plantea un desafío clave para el diseño público porque la seguridad no es un problema que pueda resolverse desde una sola metodología. Para mirar la arquitectura completa de respuesta es necesario articular diferentes perspectivas y disciplinas que nos permitan reevaluar dónde está el Estado, qué sabe, cómo decide, cómo coordina, qué incentivos construye y qué vacíos deja abiertos. Aportes como los de Dammert son imprescindibles para rearmar nuestras respuestas a los desafíos complejos.

Seguridad como pregunta de diseño

Leído desde ahí, este capítulo no es solo una conversación sobre crimen organizado. Es también una conversación sobre cómo se diseñan —o no se diseñan— las capacidades públicas necesarias para responder a sistemas complejos. Si el poder ilegal logra construir articulaciones territoriales, cadenas de valor y redes de protección allí donde el Estado fracasa, la pregunta no puede agotarse en más control o más castigo. Tiene que incluir una discusión más amplia sobre qué tipo de Estado, qué tipo de presencia territorial y qué tipo de infraestructura institucional necesitamos construir.

Ese desplazamiento importa. Porque obliga a dejar de pensar la seguridad solo como una cuestión de persecución y empezar a verla también como un problema de diseño institucional: de cómo se distribuyen capacidades, cómo se coordinan actores, cómo se producen datos útiles para decidir y cómo se recupera legitimidad allí donde hoy predominan el abandono y la desconfianza.

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«Burocracia creativa» suena a contradicción, y eso es exactamente lo que su autor busca. Charles Landry —pensador urbano británico, autor de The Creative City y fundador del Creative Bureaucracy Festival— lleva más de dos décadas insistiendo en que la primera transformación pública es semántica: si la palabra «burocracia» evoca algo rígido, lento y opaco, difícilmente podremos diseñar instituciones distintas.

En este segundo capítulo de Conversaciones de Innovación para América Latina, Ángela Galeano conversa con Landry sobre el futuro de las burocracias en el siglo XXI. La pregunta de fondo: ¿cómo abrir espacios de creatividad institucional sin perder la estabilidad, la equidad y la transparencia que las burocracias deben garantizar?

Lo lineal ya no alcanza

La intuición de Landry es estructural. Las administraciones públicas fueron diseñadas para problemas lineales —construir una carretera, recaudar un impuesto, emitir un certificado— pero hoy enfrentan lo que él llama wicked problems: desafíos que conectan lo económico, lo social y lo ambiental al mismo tiempo, sin solución única ni respuesta predecible.

Su distinción es clara: ir a la luna es complicado; criar a un hijo es complejo. Lo complicado puede planificarse con cálculo. Lo complejo responde, cambia, se reorganiza. Las instituciones siguen operando con manuales lineales frente a problemas que se comportan como el segundo. La burocracia creativa no busca destruir lo que funciona, sino agregar lo que hoy escasea: capacidad de imaginar respuestas que el manual no contempla.

«Sí, si» en lugar de «no, porque»

Una de las consignas más conocidas de Landry resume su agenda: pasar de una cultura del no, porque a una del sí, si. No se trata de eliminar restricciones, sino de cambiar el primer movimiento conversacional dentro del aparato público. El no, porque cierra; el sí, si abre una negociación sobre las condiciones para que algo pueda probarse.

Esa lógica explica por qué los pilotos, los hackathones y los laboratorios cívicos importan: son dispositivos para autorizar la experimentación dentro de instituciones que, por diseño, prefieren la previsibilidad. Pero Landry advierte que el desafío real no es lanzar más experimentos, sino normalizarlos. Y eso, reconoce, es ante todo una disputa de poder: redistribuir quién decide qué se prueba y qué se descarta.

Los ejemplos son concretos. MindLab en Dinamarca, el e-government estonio, el Laboratorio para la Ciudad de Gabriella Gómez-Mont en Ciudad de México, las superilles de Barcelona, las madres inmigrantes aprendiendo finés junto a sus hijos en Helsinki, o el premio al fracaso de 5.000 euros en Helsingborg. Cada uno es pequeño. Su valor está en lo que normalizan.

«¿Cómo creamos las condiciones para que las personas piensen, planifiquen y actúen con imaginación para resolver problemas?» — Charles Landry

América Latina como hotspot

Cuando la conversación gira hacia la región, Landry invierte la pregunta. No le interesa explicar por qué la burocracia creativa sería relevante para América Latina; le interesa entender por qué la región es hoy uno de los lugares del mundo donde más innovación pública está ocurriendo. Identifica cuatro razones: una cultura cívica densa, burócratas inteligentes atrapados en sistemas anticuados que se ven forzados a pensar de costado, una tradición de movilización desde las bases, y la necesidad —la urgencia de problemas que no admiten esperar—.

Cita Porto Alegre y sus 8.000 proyectos de presupuestos participativos, la acupuntura urbana de Curitiba, los payasos y tarjetas que Antanas Mockus desplegó en Bogotá. Lo que esos casos comparten no es genialidad individual: es articulación intersectorial sostenida en el tiempo, infraestructura de colaboración que permitió a una idea pasar del piloto a la práctica común.

Ese diagnóstico es el que motiva la alianza entre UNIT y el Creative Bureaucracy Festival —el encuentro anual fundado por Landry en Berlín, que reúne cada junio a más de 2.000 participantes de 40 países—. Como partner regional, UNIT articulará la presencia latinoamericana en el festival para conectar esa conversación global con la región: dar visibilidad a los proyectos que ya están ocurriendo, conectar a sus protagonistas y construir bienes públicos a partir del intercambio.

Diseñar la imaginación pública

La conversación con Landry condensa la pregunta que ordena el trabajo de UNIT: cómo construir capacidades públicas a la altura de los problemas que enfrentan. No simplificar la realidad para que quepa en el organigrama, sino instalar inteligencia colectiva, diseño de servicios y formas de articulación que permitan a las instituciones aprender al ritmo del sistema que regulan.

La burocracia creativa, leída así, no es un eslogan ni una estética: es la afirmación de que el diseño público puede transformar lo que hoy parece estructuralmente rígido.

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¿Qué hacer cuando un sistema no funciona? Ante fallas repetidas, la respuesta habitual de nuestros marcos institucionales es simplificar: menos reglas, menos actores, menos fricción. Es una intuición tan poderosa como equívoca, porque en sistemas complejos, la simplificación excesiva suele empeorar el problema. ¿Cómo, entonces, enfrentar la complejidad que define muchos de los desafíos públicos contemporáneos?

Con esa pregunta arranca la serie de podcast Conversaciones de Innovación para América Latina, que, a lo largo de cinco capítulos, reúne voces del pensamiento público contemporáneo para abordar temas que van desde los sistemas y la seguridad ciudadana hasta las burocracias, la innovación y los futuros posibles de la región.

Este primer episodio abre con una conversación entre Ángela Galeano y Jeannette von Wolfersdorff —economista, co-fundadora del Observatorio Fiscal, primera mujer en integrar el directorio de la Bolsa de Comercio de Santiago y autora de La fascinante complejidad de nuestros sistemas (2025, Penguin Random House)— sobre una idea incómoda para el diseño de lo público: la complejidad no es el obstáculo, sino la condición que permite que un sistema aprenda.

Un desajuste que viene de lejos

Jeannette parte de una observación estructural. Si los marcos institucionales del Estado fallan hoy persistentemente frente a los desafíos de la organización de los mercados, el medio ambiente, o la gestión pública, es porque se rigen por un esquema inadecuado, obsoleto. Las instituciones del Estado siguen obedeciendo, en gran parte, a la filosofía de Montesquieu —un modelo pensado a mediados del siglo XVIII, un mundo preindustrial de mucha menor complejidad. Seguimos gobernando con arquitecturas institucionales diseñadas para un mundo lineal, mientras operamos en sistemas interdependientes y no predecibles. ¿Cómo tiene que evolucionar el Estado en un entorno de mayor complejidad?

Hoy las leyes llegan tarde, acumulándose en capas que no logran adaptarse. Con el tiempo, la regulación tiende a responder a configuraciones pasadas del sistema, no al comportamiento y la experiencia actual de aquellos que constituyen la razón de ser de la regulación. Jeannette lo ilustra con un ejemplo concreto: si un gobierno quiere que la población se alimente mejor y crea impuestos sobre el azúcar o las grasas, podría enfrentar un resultado inesperado —que las personas sustituyan esos estímulos de dopamina por otros como el alcohol o el tabaco. La regla suena óptima, pero el sistema reacciona de formas que el regulador no anticipó. Si las leyes llegan tarde, es porque la complejidad no se gobierna ni se gestiona con leyes que no se adaptan a las conexiones del sistema, que desoyen las respuestas y las motivaciones de aquellos a quienes se aplican.

En 1968, el matemático Dietrich Braess demostró algo que parecía absurdo: agregar una nueva calle a una red vial podía empeorar el tráfico para todos los conductores. No por un error de construcción, sino porque cada conductor, buscando su ruta más rápida de forma individual, terminaba congestionando el sistema en conjunto. El Earth Day de Nueva York lo confirmó en la práctica: cuando cerraron una calle para una actividad pública, el tráfico de la zona mejoró inesperadamente. La paradoja de Braess muestra que en sistemas donde muchos actores interactúan simultáneamente, añadir capacidad puede deteriorar el resultado. Lo mismo aparece en redes eléctricas, en políticas de salud y en la regulación de mercados.

Entender la lógica, no la cantidad de las regulaciones

Mucho de la discusión sobre regulación suele centrarse sobre su número. Jeannette desplaza la pregunta hacia su diseño, que pasa por una inteligencia de la complejidad del sistema (inteligencia de la interacción de las partes, no de cada parte por separado). En ese sentido, Jeannette menciona la “Ley de Variedad Requerida” que el cibernético Ross Ashby planteó en los años 60, según la cual la regulación de un sistema debe responder a la variedad que genera el sistema. Un regulador demasiado simple frente a un sistema complejo siempre llegará tarde.

Si la sociedad se vuelve más diversa, más interconectada y más veloz, el Estado necesita una capacidad de respuesta equivalente. No más burocracia, sino instituciones más adaptables. Jeannette es enfática: desburocratizar no es lo mismo que desregular. La mayor complejidad puede demandar más reglas, pero reglas que se ajusten continuamente, que se eliminen cuando dejan de servir a los objetivos del sistema.

El desarrollo de la inteligencia artificial vuelve visible esta tensión. Será imposible, argumenta Jeannette, tener un parlamento que cree reglas específicas para la IA. Lo que la deliberación democrática debería definir son los objetivos —qué se busca y qué se quiere evitar—, mientras que las reglas precisas, los incentivos y las sanciones, deberían diseñarse desde agencias especializadas, autónomas, con cuerpos colegiados y mecanismos de rendición de cuentas. La invitación es una articulación entre lo privado y lo público, entre empresa y Estado, experto y ciudadano, una conversación estructural sin miedo entre distintos conocimientos, entre ciencias sociales y matemáticas que está empezando.

Una pregunta para América Latina

En la región, esta brecha adquiere especial relevancia. Frente a los desafíos que se comportan como sistemas —seguridad, migración, cambio climático, desigualdad—, intervenciones institucionales que siguen lógicas sectoriales parecen encaminadas a limitaciones y efectos imprevistos que no debemos desconocer. La fragmentación institucional expresa una dificultad de diseño, y el debate entre desregular o aumentar la regulación deja en segundo plano la pregunta más estructural: ¿tiene el regulador la capacidad necesaria frente a la complejidad de los problemas que enfrenta?

«Toda la inteligencia, toda la belleza, todo lo que nos fascina», plantea Jeannette von Wolfersdorff, radica «en dinámicas complejas de sistemas complejos» .

Se trata, en suma, de una invitación a mirar los desafíos contemporáneos en gobernanza y regulación desde una nueva perspectiva: una que le haga justicia a la complejidad propia e ineludible de nuestras estructuras de colaboración social. Su apuesta es que la ciencia de la complejidad promete ahí jugar un rol clave, ofreciendo herramientas y formas de articulación intersectorial que haga de la frustración fascinación, y de la fascinación capacidad adaptativa y deliberativa para el diseño de lo público. Esa es exactamente la pregunta que mueve el trabajo de UNIT: cómo diseñar infraestructuras de colaboración que permitan a las instituciones públicas operar a la escala de los problemas que enfrentan. No simplificar la realidad para que quepa en el organigrama, sino construir capacidades —de coordinación, de aprendizaje, de gobernanza— que puedan responder a sistemas que cambian más rápido que las reglas que los regulan. Lo que Jeannette describe desde la teoría de sistemas complejos, UNIT lo aborda desde el Diseño Público: la transformación de lo público es un problema de diseño, no sólo de voluntad política.

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¿Por qué las ciudades latinoamericanas invierten millones en tecnología, pero pocas logran transformaciones reales? ¿Estamos construyendo un desarrollo centrado en las personas o seguimos liderando la transformación digital desde la tecnología?

UNIT lleva años trabajando en estas preguntas, explorando la intersección entre derechos digitales y desarrollo urbano junto a CAF y ONU-Habitat -una agenda documentada en este artículo sobre la plataforma global por la transformación digital con enfoque de derechos- y abriendo caminos para profundizar en una digitalización al servicio de la ciudadanía.

Este año hemos tenido la oportunidad de seguir explorando estas preguntas mediante distintos procesos de diseño estratégico vinculados a las ciudades inteligentes y a la transformación digital territorial en la región. Trabajar simultáneamente a escala regional -desde la mirada ecosistémica de instituciones multilaterales- y a escala territorial -desde la realidad concreta de ciudades específicas- nos permitió contrastar perspectivas, identificar patrones comunes y comprender mejor las condiciones habilitantes que las ciudades latinoamericanas necesitan para avanzar hacia modelos de desarrollo urbano más inteligentes, sostenibles e inclusivos.

Este artículo sintetiza los principales aprendizajes de esa experiencia, con el objetivo de aportar orientaciones transferibles para quienes buscan facilitar agendas de transformación digital territorial con impacto real.

Lo que encontramos: un paisaje complejo y desigual

No existe una receta única. Identificamos ciudades con contextos radicalmente diferentes: desde las que cuentan con agencias especializadas, centros de datos sofisticados y sistemas urbanos interconectados, hasta municipios donde el desafío principal sigue siendo la conectividad básica. En el medio, hay un amplio grupo de ciudades que tienen estrategias o iniciativas piloto, pero les falta la infraestructura, los recursos o las capacidades institucionales para dar el siguiente salto.

Aprendimos también que la madurez digital es asimétrica. Una ciudad puede estar muy avanzada en el uso de datos, pero con una gobernanza frágil; o puede tener una infraestructura tecnológica sofisticada y, al mismo tiempo, carecer de una cultura de datos o de participación ciudadana que le permita aprovechar ese capital. Esta complejidad implica que cualquier estrategia de ciudades inteligentes debe ser contextual y modular, adaptándose a las fortalezas y debilidades específicas de cada territorio.

A partir de este panorama, identificamos cuatro desafíos estructurales que atraviesan prácticamente todas las ciudades latinoamericanas, independientemente de su nivel de desarrollo.

Cuatro desafíos que se repiten

1. La agenda digital no llega a la mesa de decisiones políticas

Las agendas de ciudades inteligentes tienden a quedarse atrapadas en oficinas técnicas o laboratorios de innovación, sin penetrar en el ámbito de la toma de decisiones políticas donde realmente se asignan recursos y prioridades. Este fue quizás el desafío más recurrente que escuchamos.

El problema tiene dos caras. Por un lado, los incentivos: para un alcalde, la transformación digital compite con prioridades más tangibles y con mayor rédito político -obras viales, escuelas, hospitales-. Por otro lado, la comunicación: los equipos técnicos siguen hablando en términos de interoperabilidad y estándares, cuando lo que interesa en el ámbito político es impactar en indicadores clave de la ciudad, como la reducción de la criminalidad o la mejora de los tiempos de movilidad.

Sin liderazgo político, incluso las mejores iniciativas técnicas luchan por sobrevivir. Considerar a los alcaldes como stakeholders centrales de cualquier estrategia de ciudades inteligentes no es opcional: es fundamental.

2. Silos institucionales que frenan soluciones transversales

¿Cómo enfrentar la falta de articulación interinstitucional que genera silos operativos y dificulta la implementación de soluciones transversales? Este desafío se repite incluso en ciudades con ecosistemas de innovación sólidos.

En nuestros diagnósticos encontramos poca colaboración entre actores del ecosistema de innovación, falta de claridad sobre fuentes y responsables de datos, y baja interoperabilidad entre sistemas y entidades. Como nos dijo un participante: “Tenemos los recursos, tenemos la voluntad, pero cada entidad trabaja en su propio silo. Cuando queremos implementar algo que cruce servicios, nos encontramos con 5 sistemas incompatibles, 3 normativas contradictorias y 7 reuniones de coordinación que nunca llegan a nada.”

El reto no es solo tecnológico, sino también de coordinación. Sin articulación institucional, la tecnología es una infraestructura subutilizada.

3. La brecha de talento y capacidades de gestión

Aquí hay dos dimensiones críticas. La primera es técnica: la escasez de talento calificado y la dificultad de las ciudades para competir con el sector privado por los mismos perfiles. No es raro que un funcionario se capacite en analítica avanzada y, al poco tiempo, migre a una empresa que ofrezca mejores condiciones.

La segunda es gerencial: muchas ciudades aspiran a modelos altamente sofisticados de gestión de datos cuando una aproximación progresiva -comenzando por capacidades básicas y escalables- resulta más realista y sostenible. Y un punto crítico que se repite: la falta de capacidades para estructurar proyectos financiables. Aunque exista voluntad política e incluso recursos disponibles, muchas ciudades carecen de herramientas para estimar costos, formular términos de referencia o construir casos de negocio viables.

4. El ciclo mortal del piloto exitoso

Hay un patrón que se repite con frustrante frecuencia: una ciudad lanza un piloto exitoso, genera entusiasmo, se acaba la financiación de cooperación técnica, no hay presupuesto para escalar… y el proyecto muere o queda archivado.

La sostenibilidad financiera a mediano plazo es uno de los principales desafíos para estas iniciativas. Muchos laboratorios y unidades de innovación pública nacen con financiamiento inicial, pero enfrentan dificultades para consolidar modelos autosostenibles una vez que se agotan los recursos de arranque o cambia el ciclo político. Pensar en modelos de negocio -consultoría a otras entidades, desarrollo de soluciones tecnológicas, gestión de fondos de innovación- no es un lujo: es una condición de supervivencia.

Caminos estratégicos para avanzar

Estos aprendizajes no apuntan a fórmulas universales. Son orientaciones estratégicas construidas a partir de la experiencia en ciudades de distintos niveles de madurez, que pueden servir como marco de referencia para quienes buscan impulsar transformaciones reales.

1. Liderar desde las personas, no desde la tecnología

Los alcaldes no se motivan con plataformas de interoperabilidad; se motivan a reducir los tiempos de espera en hospitales, mejorar la seguridad ciudadana o aumentar la recaudación tributaria.

En la práctica, esto significa:

• Construir narrativas de impacto social, no tecnológico: En vez de comunicar: “Implementaremos sensores IoT y analítica predictiva”, comunicar: “Reduciremos en 30% los tiempos de respuesta de ambulancias salvando 200 vidas al año”.

• Anclar las iniciativas a prioridades nacionales y globales: conectar cada proyecto con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), los Planes Nacionales de Desarrollo, las Agendas de cambio climático o los Indicadores de gestión estratégicos para el gobierno nacional.

• Diseñar una comunicación diferenciada por audiencia: para alcaldes, presentaciones ejecutivas enfocadas en el impacto político y en indicadores de gestión. Para secretarios de hacienda, casos de negocio con ROI claros. Para equipos técnicos, detalles de arquitectura o estándares de interoperabilidad.

2. Fortalecer ecosistemas de innovación pública y capacidades de estructuración

Un desarrollo genuino como ciudad inteligente tiene que empezar por las capacidades y las formas de trabajo internas. Sin articulación no hay materia prima para soluciones innovadoras; sin capacidades de estructuración, no hay forma de convertirlas en proyectos escalables y financiables.

En la práctica:

• Crear espacios de articulación multisectorial con un mandato claro, presupuesto propio y equipo dedicado, que faciliten retos de innovación abierta, hackatones con datos reales y encuentros entre actores diversos.

• Invertir en capacidades de estructuración de proyectos: diagnosticar y priorizar, formular términos de referencia técnicos, estimar costos con criterio y estructurar esquemas legales y financieros viables.

3. Diversificar y escalar modelos de financiación

La inversión pública tradicional no será suficiente para cerrar la brecha digital urbana.

En la práctica:

• Aprovechar instrumentos multilaterales más allá del crédito tradicional: cooperaciones técnicas no reembolsables, créditos basados en resultados, créditos cuasi-soberanos para empresas públicas, préstamos vinculados al clima.

• Estructurar alianzas público-privadas reales: concesiones donde el privado invierte CAPEX y la ciudad paga por servicio, co-inversión en infraestructura digital, fondos GovTech con la ciudad como “cliente ancla”.

• Aprovechar las utilities como vehículos de financiamiento: las empresas públicas de agua, energía y telecomunicaciones ya cuentan con infraestructura desplegada, capacidad de endeudamiento propia y relación directa con los ciudadanos.

4. Explorar colaboraciones sur-sur

América Latina, históricamente, mira hacia el Norte Global en busca de capacidades y soluciones. Pero para muchas ciudades, estas colaboraciones están fuera de su alcance y, además, corren el riesgo de reproducir patrones que introducen soluciones inadecuadas para nuestro contexto. La colaboración entre ciudades latinoamericanas -que comparten desafíos estructurales similares- puede ser más efectiva, más accesible y más pertinente.

Reflexión final

América Latina atraviesa un momento crucial para su desarrollo urbano. Nuestras ciudades enfrentan desafíos complejos que requieren soluciones igualmente sofisticadas, pero la transformación digital territorial no se resuelve con más tecnología: se resuelve con mejores preguntas, mejor articulación y mayor voluntad política.

Lo que la experiencia de distintas ciudades de la región me confirma es que, cuando existe liderazgo político claro, colaboración multisectorial genuina y apoyo estratégico de actores regionales, es posible ir más allá de la adopción de tecnología y comenzar a construir capacidades sistémicas para innovar, aprender y adaptarse.

Quedan preguntas abiertas que me parecen fundamentales: ¿Cómo sostener estas capacidades más allá de los ciclos políticos? ¿Cómo evitar que los laboratorios y las estrategias digitales se transformen en nuevas capas burocráticas? ¿Y cómo escalar la colaboración sur-sur sin reproducir las mismas asimetrías que criticamos del Norte Global?

Desde UNIT seguiremos acompañando a ciudades, gobiernos y organizaciones en estas búsquedas. No desde certezas cerradas, sino desde la convicción de que el diseño estratégico y participativo puede ayudarnos a formular mejores preguntas y a construir, colectivamente, los territorios que queremos habitar.

Tal como ocurre anualmente en Berlín, el evento en Uruguay reunió a una audiencia inesperada: funcionarios públicos en diálogo con artistas visuales, diseñadores y creativos de diversos campos. Esta convergencia poco habitual entre la gestión pública y las prácticas artísticas fue la audiencia para una charla que preparé para la ocasión: ¿Qué es ser un burócrata creativo?, la cual intentó establecer un marco conceptual para abrir esta discusión en el contexto latinoamericano.

El malentendido de la burocracia

Empecemos con una pregunta incómoda: ¿qué imagen se les viene a la mente al escuchar la palabra “burócrata”? Probablemente no sea muy halagadora. Pensamos en laberintos kafkianos, en ventanillas que nunca abren, en formularios diseñados para confundir, en funcionarios que repiten “no se puede” como un mantra. La burocracia se ha convertido en sinónimo de rigidez, de obstáculo, de todo aquello que impide que las cosas sucedan.

Pero este malentendido es profundo y costoso. Porque la burocracia no es el enemigo de la creatividad ni de la vida pública vibrante. La burocracia es, literalmente, la infraestructura que hace posible lo común. Cada vez que queremos que algo dure más allá del impulso individual, cada vez que necesitamos coordinar acciones entre desconocidos, cada vez que intentamos hacer cumplir un compromiso colectivo, estamos construyendo burocracia.

Burocracia como un conjunto de procesos y reglas; burocracia como un conjunto de personas y equipos.

El artista que organiza una residencia, el activista que arma una cooperativa, el vecino que gestiona una huerta comunitaria: todos están haciendo burocracia. Están inventando formularios, estableciendo turnos, diseñando procesos de toma de decisiones, creando archivos. La diferencia entre una burocracia que habilita y una que asfixia no está en su existencia, sino en su diseño.

Entonces, cuando hablamos de burocracia creativa, no estamos proponiendo decorar los viejos procesos con colores alegres. Estamos hablando de algo mucho más radical: imaginar y construir instituciones que aún no existen, instituciones capaces de habitar la complejidad de nuestro tiempo.

Crear en el territorio de la paradoja

La creatividad burocrática opera en un territorio incómodo, lleno de tensiones que nunca se resuelven del todo, que solo se habitan de formas cada vez más sofisticadas.

La primera de estas tensiones es la más evidente: las instituciones necesitan permanencia para funcionar, pero la realidad que intentan gobernar está en constante mutación. Como plantea Charles Landry, una buena burocracia es lo suficientemente lenta para ser cuidadosa, pero lo suficientemente rápida para que importe, por lo que se debe mover a la velocidad de la necesidad y no sólo de sus procesos.

Pensemos en esto concretamente. Un hospital público necesita protocolos estables: cómo se atiende una emergencia, cómo se administra un medicamento, cómo se registra un paciente. Sin esa estabilidad, el sistema colapsa en el caos. Pero al mismo tiempo, ese hospital opera en un mundo donde aparecen nuevas enfermedades, donde las tecnologías médicas cambian constantemente, donde las necesidades de la población se transforman. Si los protocolos son demasiado rígidos, se vuelven obsoletos e incluso peligrosos.

El burócrata creativo habita precisamente esa grieta. Construye estructuras lo suficientemente sólidas como para durar, lo suficientemente flexibles como para mutar. Es como un arquitecto que diseña un edificio sabiendo que será habitado de maneras que no puede anticipar por completo. Las paredes definen espacios, pero no determinan todos los usos posibles.

Esta tensión se vuelve aún más aguda cuando reconocemos la naturaleza de los problemas que enfrentan hoy las instituciones públicas. En los años sesenta, Horst Rittel acuñó un término que se ha vuelto central para entender nuestro presente: wicked problems, problemas perversos o retorcidos, salvajes e indomables. Estos problemas tienen características desconcertantes. No tienen una formulación definitiva: cada intento de definirlos revela nuevas dimensiones. No tienen criterios claros de solución: no podemos decir con certeza cuándo están definitivamente resueltos. Y cada intervención cambia el problema mismo, dejando huellas que no pueden borrarse.

El cambio climático es quizás el ejemplo paradigmático, pero en ningún caso el único. La desigualdad urbana, las migraciones masivas, la crisis de cuidados en sociedades que envejecen: todos estos son problemas wicked, que se resisten a una determinación clara de sus dimensiones, implicancias y criterios de solución. Lo crucial, no obstante, es reconocerlos y enfrentarlos en sus propios términos: estos problemas no esperan a que tengamos todas las respuestas. Suceden ahora, exigen acción ahora, pero cualquier acción basada en la ilusión de certeza total está destinada a fracasar de formas impredecibles.

Aquí emerge la segunda tensión productiva: entre el conocimiento experto y la experiencia vivida. Rittel identificó algo que llamó “simetría de ignorancia”. En problemas complejos, nadie sabe todo. El técnico en energía sabe de redes eléctricas, pero no de cómo una familia pobre decide entre pagar la luz y comprar comida. El economista sabe de modelos macroeconómicos, pero no de cómo se siente trabajar en tres empleos precarios para sostener un hogar. El urbanista sabe de densidades y flujos de tráfico, pero no qué significa para una madre soltera cruzar la ciudad en tres buses para llevar a su hijo a la escuela.

La creatividad burocrática no consiste en otorgar más poder a los expertos ni en romantizar el “saber popular”. Consiste en orquestar esos saberes situados, en crear espacios y procesos donde puedan informarse mutuamente sin que uno domine o anule al otro. Esto no es un ejercicio de buena voluntad sino una necesidad epistémica: en contextos de complejidad radical, la expertise técnica sin experiencia vivida es ciega, y la experiencia vivida sin expertise técnica es impotente.

La tercera tensión es quizás la más sutil, pero también la más política: la tensión entre seguir reglas y hacer reglas. Todo artista conoce íntimamente esta tensión. Un soneto tiene catorce versos y un esquema de rima específico, pero dentro de esa forma rígida caben infinitas variaciones. Las restricciones no matan la creatividad; la generan. La pregunta es: ¿quién hace las reglas y para qué?

El burócrata creativo no destruye la forma institucional ni pretende que todo sea infinitamente maleable. Más bien, reimagina las reglas desde adentro, preguntándose constantemente: ¿qué mundos hace posible este formulario, este protocolo, este proceso? Un ejemplo concreto: un formulario de inscripción a un programa social puede estar diseñado para filtrar y excluir, o puede estar diseñado para acoger e incluir. La diferencia no está en tener o no tener reglas, sino en qué principios organizan esas reglas.

Esta pregunta sobre los principios subyacentes es lo que convierte el trabajo burocrático en trabajo político. Porque cada elección de diseño institucional es una elección sobre qué tipo de sujetos políticos estamos construyendo, qué tipo de relaciones sociales estamos haciendo posibles o imposibles.

Prácticas y desafíos

En UNIT creemos que la incorporación de experiencias como esta son clave para entender la naturaleza de los desafíos que enfrentamos y que diseñan el nuevo modo que deben tomar nuestras prácticas. Eso implica, como hemos dicho, asumir las tensiones creativas que modelan nuestra práctica, entre lo estable y lo mutable, entre expertise y experiencia, para dar con las estrategias que generan valor y crecimiento a partir de la transformación de lo dado. En futuras publicaciones seguiremos compartiendo algunas de las prácticas que nos parecen más promisorias para desarrollar lenguajes compartidos, prácticas replicables e infraestructuras de aprendizaje que hagan posible experimentar, ajustar y decidir en contextos de incertidumbre, y así innovar en el diseño de instituciones capaces de durar sin fosilizarse y de transformarse sin perder aquello que las hace comunes.

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En toda América Latina, el diseño público se ha convertido en una fuerza familiar. El surgimiento de laboratorios de innovación pública, la digitalización de servicios públicos, y la inclusión creativa de ciudadanos han abierto caminos hacia una gobernanza más receptiva y colaborativa. Estos avances marcan un cambio para los gobiernos que buscan reconstruir la confianza a través de la apertura y la participación. Sin embargo, el aprendizaje institucional no ha avanzado al mismo ritmo que la práctica creativa. A medida que los proyectos piloto se cierran y las prioridades administrativas cambian, gran parte de este trabajo corre el riesgo de quedar olvidado. Para que la innovación alcance su máximo potencial como práctica pública, su éxito depende no solo de los resultados, sino también de su capacidad para sostener la memoria institucional.

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El problema

América Latina se está urbanizando más rápido que cualquier otra región en el mundo. Más del 80% de su población vive ahora en ciudades, lo que duplica la densidad de Europa y cuadruplica la de América del Norte (Oliván, 2018). Esta transformación está nublada por la informalidad: entre el 20% y el 30% de los residentes viven en asentamientos informales. En estos contextos, la innovación pública no es un lujo, sino una condición para la supervivencia. Cuando los sistemas tradicionales no pueden satisfacer necesidades básicas, las soluciones públicas creativas determinan el acceso de las personas a derechos fundamentales.

Al mismo tiempo, las instituciones regionales advierten que tres de cada cuatro ciudadanos en América Latina no confían en sus gobiernos (OECD, CAF, & CEPAL, 2018). Esta erosión de la confianza refleja lo que Acemoglu y Robinson describen en su libro Por qué fracasan los países (2012): la prosperidad depende menos de la geografía o de la cultura que la naturaleza de las instituciones–si son inclusivas, distribuyendo el poder y las oportunidades, o extractivas, concentrando el control en una élite reducida. Los sistemas extractivos pueden generar periodos de crecimiento, pero si las burocracias resisten la innovación que amenaza su dominio, el progreso se estanca rápidamente.

La documentación ofrece un contrapeso a esta realidad, convirtiendo la experimentación en continuidad e inscribiendo las actividades de diseño directamente en el tejido institucional de la gobernanza. En toda América Latina, ejemplos selectos de buenas prácticas en documentación muestran cómo incluso esfuerzos modestos de registro pueden fortalecer la continuidad, ayudando a que la innovación perdure más allá de proyectos individuales o ciclos políticos.

Actos de documentación

De las 700 publicaciones académicas e institucionales revisadas sobre iniciativas de diseño e innovación en América Latina, 84 fuentes destacan por la intención con la que registran y comparten su trabajo. Estos casos ilustran diversas “buenas prácticas” para preservar la memoria institucional: convenciones de nombres consistencia, mapeo de relaciones, transparencia metodología y continuidad temporal. Cada una representa una forma distinta en la que la documentación refuerza el aprendizaje colectivo y conecta esfuerzos a lo largo de la región.

Nombrar como memoria

La forma más sencilla de documentación comienza con el acto de nombrar. El ecosistema de innovación de Brasil demuestra una coherencia inusual en este sentido. La mayoría de las unidades de innovación, desde Laboratório de Gestão da Inovação del Poder Judicial de São Paulo hasta el Laboratório de Inovação e Estratégia em Governo de la Universidad de Brasília, siguen una estructura coherente de “Laboratório de…”. Esta uniformidad permite que los laboratorios se reconozcan entre sí, se citen mutuamente y construyan una identidad colectiva dentro del ecosistema.

En Brasil, la denominación funciona simultáneamente como un patrón lingüístico y como una herramienta de coordinación institucional. La distinción académica entre los Laboratórios de Inovação Governamental (LIGs) y los Laboratórios de Inovação Social (SI-Labs) refleja una clasificación intentional que vincula el lenguaje con la función. LIGs, ubicados dentro de las administraciones públicas, se enfocan en mejorar la gestión interna, probando servicios y incorporar la experimentación en la cultura burocrática. SI-Labs, por el contrario, se orientan hacia la innovación social: reúnen actores de la sociedad civil, universidades y el sector privado para co-crear soluciones en ámbitos como vivienda y educación (Olavo et. al., 2022). En conjunto, estos marcos dotan al panorama de innovación brasileño de un grado inusual de claridad conceptual. Al nombrar y diferenciar los espacios donde ocurre la innovación, Brasil ha construido una taxonomía de la experimentación pública que refuerza la coherencia entre distintos niveles de gobierno.

En otras partes de América Latina, esfuerzos similares suelen surgir sin convenciones compartidas. El Laboratorio Nacional de Política Pública (LNPP) de México, por ejemplo, omite la palabra “lab” en sus abreviaturas, lo que dificulta su identificación. Otros, como el Equipo de Innovación Pública de Colombia, desempeñan funciones semejantes sin utilizar la etiqueta de “lab”. Casos como i9.FRN en Rio Grande do Norte van aún más lejos, adoptando marcas creativas que resisten una indexación o traducción sencilla. Sin convenciones comunes, incluso iniciativas bien documentadas corren el riesgo de quedar aisladas dentro de sus propios vocabularios institucionales.

La innovación prospera gracias a la novedad y adaptación, pero sin una nomenclatura coherente y sin prácticas sistemáticas de archivo, esa misma creatividad puede borrar su propio linaje. La consistencia terminológica mantiene las iniciativas visibles a lo largo del tiempo, facilita las comparaciones entre países y permite redescubrir proyectos incluso después de que cambian los sitios web o las administraciones. En este sentido, la claridad de Brasil no es solo estilística, es una forma de diseño institucional que vincula la innovación con el lenguaje y asegura la memoria colectiva.

Mapeo de relaciones

La mayor parte del trabajo de innovación en el sector público no ocurre dentro de una sola institución, sino entre ellas. Los proyectos dependen de la coordinación entre ministerios, municipios y agencias, pero estas relaciones a menudo quedan sin documentar. Cuando los informes no visualizan quién financia, apoya o evalúa, el ecosistema de innovación aparece fragmentado. Por ello, mapear las relaciones se vuelve un acto esencial de documentación, transformando esfuerzos dispersos en un sistema legible de colaboración sostenible.

Un ejemplo particularmente sólido proviene de Silva Junior y Emmendoerfer (2023), cuya tabla comparativa (figura 1) de laboratorios de innovación en Suramérica traza de manera sistemática las vinculaciones institucionales, la orientación y el enfoque de cada laboratorio. Al alinear cada laboratorio con su agencia de origen —ya sea un ministerio nacional o una oficina municipal—, la tabla convierte lo que de otro modo serían casos aislados en una visión en red de la gobernanza. El lector puede ver de inmediato cómo LAB.ges de Brasil se conecta a una secretaría compartida, cómo el Equipo de Innovación Pública de Colombia se ubica dentro del Departamento Nacional de Planeación, o cómo el MvdLab de Uruguay se vincula directamente con la oficina de participación ciudadana de la ciudad. Esta claridad revela el tejido conectivo que enlaza las relaciones administrativas y políticas, iluminando cómo circulan la autoridad y la colaboración entre las instituciones.

Otro ejemplo contundente de la documentación relacional aparece en la tesis de maestría de Silva-Junior (2022), que mapea cómo los laboratorios de innovación pública en Sudamérica se relacionan a través del espacio, las instituciones y el tiempo. Como se muestra en la figura 2, su estudio visualiza la distribución geográfica de los laboratorios, distinguiendo entre iniciativas activas, inactivas y no verificadas.

El análisis que acompaña la figura en el artículo enumera tanto los laboratorios incluidos en el estudio y aquellos excluidos por inactividad, revelando el campo a través de lo que perdura y lo que ha desaparecido. Al reconocer la discontinuidad como parte del registro, Silva-Junior redefine el mapeo como una práctica diagnóstica —una que expone la volatilidad del panorama regional de innovación y la continuidad desigual de la experimentación entre países.

Además, la tesis clasifica los laboratorios activos según su nivel de intervención, afiliación institucional y orientación principal, creando una visión estructurada de cómo operan las unidades de innovación dentro de jerarquías nacionales, regionales y municipales. Cada caso identifica su organización matriz y su enfoque que va desde gobierno digital hasta participación ciudadana, visibilizando cómo los laboratorios difieren en mandato pero siguen interconectados por objetivos públicos comunes. Esta síntesis convierte datos dispersos en una visión ecosistémica de la gobernanza, donde las relaciones entre instituciones, agendas y territorios se vuelven legibles. Al combinar el mapeo espacial con la clasificación cuidadosa, Silva-Junior demuestra cómo la documentación puede funcionar como análisis relacional, transformando un inventario de conocimiento y ayudando a preservar la memoria institucional a través de los ciclos de surgimiento y declive.

Métodos

Más allá del mapeo de relaciones, otra práctica clave es la transparencia metodológica. Las formas más informativas de documentación surgen cuando los métodos son visibles, y el Índice de Innovación Pública (IIP) de Chile ejemplifica este enfoque mediante un marco de evaluación explícito y replicable. Desarrollado por el Laboratorio de Gobierno con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo, este índice cuantifica cuán innovadora es una institución pública a través de dimensiones como recursos, procesos, colaboración y apertura. Cada organismo participante recibe un puntaje sobre 100 y una etiqueta de madurez que va desde Inicial (capacidad de innovación incipiente) hasta Modelo (práctica de innovación plenamente institucionalizada). Lo notable no es sólo la métrica, sino su continuidad: al aplicar el índice en múltiples ciclos (2019-2021-2023), Chile ha podido capturar la evolución de la capacidad de innovación pública a lo largo del tiempo (Contreras Villanueva, 2024).

Un caso igualmente eficaz de reporte metodológico proviene de GNova, el laboratorio federal de innovación pública de Brasil alojado en ENAP, la Escuela Nacional de Administración Pública. En su publicación Experimentação e novas possibilidades em governo (Ferrarezi, Lemos, & Brandalise, 2018), el laboratorio documenta investigación etnografía con usuarios del Sistema Único de Salud (SUS) mediante un Mapa de Insights (figura 3) que traduce las observaciones cualitativas en una narrativa visual de barreras y oportunidades. La figura traza todo el recorrido del paciente, desde el primer contacto hasta la entrega del servicio, destacando obstáculos administrativos, comportamientos ciudadanos y posibles acciones de política pública. Al vincular los hallazgos con intervenciones de diseño, el mapa transforma datos de campo en un marco compartido para la toma de decisiones. Este enfoque ejemplifica cómo la visualización puede funcionar tanto como método de investigación como herramienta de comunicación, convirtiendo la complejidad en claridad. En el trabajo de GNova, la documentación no es resultado final, sino un acto de diseño: uno que preserva el aprendizaje y hace visible la memoria institucional.

Un informe posterior de Long & NovaGob.Lab (2018) amplía esta transparencia mediante una encuesta empírica a profesionales, identificando qué metodologías son más conocidas y utilizadas en el trabajo en innovación pública. Como se muestra en la figura 4, el informe ofrece un gráfico que hace visibles los métodos de innovación y conecta el discurso metodológico con la práctica, traduciendo marcos conceptuales en tendencias observables. La discusión que acompaña al gráfico señala que los niveles de familiaridad y aplicación práctica superan el 70% en la mayoría de las categorías, lo que evidencia una cultura metodológica diversa pero desigual.

En conjunto, estos ejemplos ilustran cómo la transparencia metodológica puede funcionar como una forma de documentación en sí misma. Al mapear tanto el contenido y el uso de los métodos de innovación, estas publicaciones institucionales transforman prácticas dispersas en un marco compartido. Incluso descripciones simples y bien estructuradas, cuando son consistentes y comparativas, se convierten en instrumentos de memoria institucional, ofreciendo a los practicantes un vocabulario común y un registro tangible que muestra cómo la innovación en el gobierno evoluciona con el tiempo.

Líneas de tiempo que trazan la continuidad

El tiempo es la dimensión más frágil del trabajo público. Muchos laboratorios aparecen y desaparecen dentro de una misma administración, y sólo unas pocas fuentes logran reconstruir sus trayectorias. Sin embargo, incluso visualizaciones simples pueden funcionar como anclas de memoria institucional, transformando iniciativas efímeras en una narrativa discernible de progreso.

La línea de tiempo de (011).Lab de São Paulo ofrece un ejemplo contundente. Como se muestra en figura 5, condensa la evolución del laboratorio en un solo gráfico lineal, trazando su desarrollo desde inicios de 2017 a través de etapas de investigación, prototipando y consolidación (Olavo, 2018). La visualización convierte la historia organizacional en un relato de continuidad y aprendizaje. Esta claridad conecta proyectos individuales a través de un crecimiento visible, permitiendo que los lectores comprendan cómo la innovación madura con el tiempo y cómo el cambio institucional se acumula.

Los ejemplos más detallados van aún más lejos, especialmente cuando visualizan la continuidad dentro de una misma institución. Ferrarezi, Lemos y Brandalise (2018) documentan dos años de la evolución de GNova mediante una línea de tiempo que traza cada experimento realizado entre 2016 y 2018 (figura 6). Cada proyecto aparece en secuencia, mostrando aliados, plazos y ámbitos de política pública, desde las primeras colaboraciones hasta la posterior expansión hacia iniciativas en educación, salud y gobierno digital. Al mapear estos hitos como un flujo continuo, la figura convierte proyectos dispersos en una narrativa coherente. Esta visualización demuestra cómo una documentación sistemática puede preservar el aprendizaje organizacional, otorgando profundidad temporal y sentido a la experimentación en el sector público.

Una visión más amplia de continuidad temporal surge en LABIC, la red regional de laboratorios de innovación ciudadanos itinerantes creada por la Secretaría General Iberoamericana (SEGIB) en Madrid. Al moverse entre distintas ciudades latinoamericanas, LABIC reúne a funcionarios públicos, sociedad civil y profesionales creativos para co-diseñar soluciones para desafíos compartidos. Sus ediciones, desde Veracruz, México, en 2014 a Rosario, Argentina, en 2018, documentan un método en evolución que se adapta a cada contexto local mientras construye sobre los aprendizajes de versiones anteriores. La edición de Veracruz destacó el prototipando como un método de diseño cívico, mientras que LABICxlaPaz de Nariño integró el laboratorio en territorios de posconflicto, transformando la colaboración en una forma de construcción de paz.

Esta continuidad entre ediciones demuestra cómo la experimentación regional puede institucionalizar el aprendizaje colectivo sin necesidad de una estructura fija. Al describir los relevos y cómo cada versión dio lugar a la siguiente, LABIC ofrece una narrativa temporal clara que revela cómo madura la innovación a través de la iteración.

El valor de recordar

A través de estos ejemplos, resalta un patrón: la documentación sólida no depende del volumen, sino de la intencionalidad. Algunos autores describen el contexto, y otros visualizan relaciones o establecen vocabularios, pero los casos más efectivos integran estos elementos en un registro coherente de la práctica. Cuando esto ocurre, forman una infraestructura modesta pero creciente de memoria dentro del campo de la innovación pública en América Latina.

La innovación, por naturaleza, es transitoria; surge para resolver los problemas inmediatos y activar la capacidad de respuesta social. Los prototipos y los equipos son temporales, por lo que sin documentación, cada ciclo comienza desde cero. Pero cuando los laboratorios registran cómo trabajan, incluyendo cronologías, métodos y actores involucrados, construyen continuidad donde es rara. En las burocracias frágiles, esto es un acto de resistencia que contrarresta el borrado propio de los cambios políticos y aporta responsabilidad a la experimentación.

En este sentido, fortalecer los esfuerzos de documentación en América Latina es un problema de diseño en sí mismo. Implica repensar cómo se estructura y se comparte la información, y cómo las instituciones diseñan los sistemas a través de los cuales su conocimiento perdura.

Para construir un ecosistema resiliente de diseño público, la documentación debe entenderse como parte del proceso creativo. Cada gráfico, entrevista y línea de tiempo contribuye a la inteligencia colectiva del campo. Los informes que describen eficazmente sus operaciones, tanto los aciertos como los errores, son prototipos de memoria institucional. La improvisación y la experimentación son pilares de la innovación pública, pero su futuro depende de cuán cuidadosamente se registren los resultados. La memoria es una forma de diseño: la arquitectura silenciosa que permite que las ideas perduren después de que sus creadores ya no estén presentes.

REFERENCIAS

• Acemoglu, D., & Robinson, J. A. (2012). Por qué fracasan los países: Los orígenes del poder, la prosperidad y la pobreza [Why nations fail: The origins of power, prosperity, and poverty]. Asociación Mexicana de Agentes de Seguros y Fianzas A.C. https://www.amasfac.info/boletines/anexos/LOS%20OR%C3%8DGENES%20DEL%20PODER%20PROSPERIDAD%20Y%20LA%20POBREZA.pdf

• Christiansen, J., & Guillot Landecker, J. (2020). Una search-up gubernamental: La trayectoria del Equipo de Innovación Pública de Colombia. Departamento Nacional de Planeación.

• Contreras Villanueva, R. (2024). ¿Cómo estamos midiendo la innovación en el Estado?: Una evaluación al Índice de Innovación Pública del Laboratorio de Gobierno. Universidad de Chile.

• Hermosilla Varela, D. I. (2020). Factores que inciden en el desarrollo de proyectos de innovación pública: Un estudio de caso del programa Experimenta de Laboratorio de Gobierno. Universidad de Chile.

• Ferrarezi, E., Lemos, J., & Brandalise, I. (2018). Experimentação e novas possibilidades em governo: aprendizados de um laboratório de inovação. Enap.

• Long, F., & NovaGob.Lab. (2018). Laboratorios de gobierno para la innovación y burocracias públicas: Conocimiento mutuo e interacción para transformar la gestión pública. RedInnolabs.

• Oliván, R. (2018). Abrir instituciones desde dentro [Hacking Inside Black Book]. Laboratorio de Aragón Gobierno Abierto.

• Olavo, A. V. A., Beneyto, G. P., Nebot, C. P., & Emmendoerfer, M. L. (2022). Laboratórios de inovação no setor público em perspectiva comparada: Uma análise exploratória entre Brasil e Espanha. Revista de Gestão e Projetos (GeP), 13(2), 89–115. https://doi.org/10.5585/gep.v13i2.21972

• Organisation for Economic Co-operation and Development, Comisión Económica para América Latina y el Caribe, & CAF – Banco de Desarrollo de América Latina. (2018). Perspectivas económicas de América Latina 2018: Repensando las instituciones para el desarrollo (Serie Perspectivas económicas de América Latina). OCDE/CAF/CEPAL. https://repositorio.cepal.org/server/api/core/bitstreams/593b54ce-d17d-4c38-a558-ae974b145e4f/content

• Ramírez Peña, L. G. (2022). Laboratorios de Innovación Pública como espacios generadores de valor público en México. Universidad Autónoma del Estado de México.

• Sano, H. (2020). Laboratórios de Inovação no Setor Público: Mapeamento e diagnóstico de experiências nacionais. ENAP.

• Secretaría General Iberoamericana (SEGIB). (2018). Pensamiento Iberoamericano, 3.ª época, n.º 2: “Una Iberoamérica próspera, inclusiva y sostenible.” SEGIB.

• Silva Junior, A. C., & Emmendoerfer, M. L. (2023). Innovation labs in South American governments: Congruencies and peculiarities. BAR – Brazilian Administration Review, 20(4), e220173.https://doi.org/10.1590/1807-7692bar2023220173

• Silva-Junior, A. C. (2022). Comportamento intraempreendedor e abordagens de inovação no setor público: um estudo a partir de laboratórios de inovação em governo na América do Sul (Dissertação de Mestrado). Universidade Federal de Viçosa.

La premisa que sostuvo este trabajo es la que he defendido en distintos roles y espacios profesionales: el trabajo desarticulado genera ineficiencias. En demasiadas ocasiones, múltiples instituciones y organizaciones operan en paralelo, persiguiendo objetivos similares sin mecanismos efectivos de coordinación, lo que diluye los impactos y debilita las políticas.

El proyecto se desarrolló en dos etapas. En una primera fase, implementamos mesas ejecutivas en Oaxaca, Yucatán y Chiapas, estados priorizados por su potencial en el desarrollo de las ICC. En un segundo año, el foco estuvo en dar continuidad a las mesas de Oaxaca y Yucatán, e incorporar un nuevo estado: Campeche. A pesar de las diferencias territoriales e institucionales, en ambos años enfrentamos desafíos similares y obtuvimos aprendizajes relevantes para su implementación.

Uno de ellos fue explícitamente señalado en la publicación correspondiente a la versión 2023 del proyecto (ver publicación aquí): para que iniciativas de este tipo funcionen, se requiere un “dueño político”, es decir, liderazgo institucional con interés real en incorporar estos temas en la agenda de desarrollo. Este aprendizaje nos acompañó para el trabajo realizado en 2024. Utilizando la misma metodología de mesas ejecutivas, este año dimos un giro en el enfoque y más que destrabar cuellos de botella, buscamos avanzar hacia acuerdos de acción de corto, mediano y largo plazo, capaces de articular una narrativa común y, sobre todo, una hoja de ruta concreta con una visión de desarrollo para las ICC en cada estado. ¿Por qué? Porque constatamos que aún era necesario construir un relato políticamente consciente, capaz de dialogar con las prioridades y lenguajes de los distintos actores involucrados.

Por ello, en la segunda publicación desarrollada junto al BID decidimos enfocarnos en identificar “claves” para incorporar a las ICC en las estrategias de desarrollo productivo del sur-sureste. Se trató de un esfuerzo de síntesis de casi tres años de trabajo, pero también de un ejercicio para poner en valor —desde la evidencia y la experiencia— el rol de las ICC como motor de desarrollo económico, social y turístico.

Lo interesante es que estas “claves”, acompañadas de ejemplos concretos surgidos del propio proyecto, no son exclusivas del contexto mexicano. Por el contrario, resultan extrapolables a otros países de América Latina, donde los desafíos de coordinación institucional, desarrollo de capacidades y posicionamiento político del sector cultural son ampliamente compartidos.

Abordar estos aprendizajes desde este enfoque permite traducirlos en condiciones concretas de política pública, identificando los factores que habilitan —o bloquean— la integración efectiva de las Industrias Culturales y Creativas a las estrategias de desarrollo. El objetivo es mover la conversación desde el reconocimiento simbólico del sector hacia su comprensión como componente estratégico del desarrollo: no como un accesorio, sino como un conjunto de decisiones, capacidades y arreglos institucionales que pueden —o no— activarse en los territorios.

Precisamente porque estos retos se repiten en la región, el Mapa de Diseño Público de América Latina busca enfrentarlos construyendo una mirada regional, situada y colaborativa sobre cómo se diseña —y se sostiene— la innovación pública en nuestros territorios. Si eres parte del ecosistema, te invitamos a sumarte respondiendo la encuesta en el enlace. La encuesta se cierra hoy a las 23:59 (hora de Chile, GMT-3).

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De los aprendizajes a las claves para impulsar las ICC en América Latina

A continuación, presento una síntesis de las principales claves que identificamos a lo largo de este proceso, e invito a profundizar en la publicación completa desarrollada junto al BID disponible en el siguiente enlace.

La clave 0: Consolidar metodologías para definir estrategias

Antes de entrar en las claves propiamente tales, hay una que se vuelve evidente al releer el reporte y que atraviesa a todas las demás, y que podríamos llamar una meta-clave: la importancia de consolidar metodologías, sistematizar aprendizajes y hacerlos replicables.

En UNIT utilizamos metodologías de co-diseño para la instalación y el funcionamiento de las Mesas Ejecutivas, partiendo de una convicción básica: el valor no está sólo en reunir actores diversos, sino en cómo se estructura ese trabajo colectivo. Este énfasis metodológico fue fundamental para transformar las mesas en verdaderos dispositivos de coordinación intersectorial, y no en simples espacios de conversación.

El ejercicio de sistematizar —y, en el caso de esta publicación, traducir esos aprendizajes en “claves”— resulta fundamental si queremos escalar impactos y avanzar hacia proyectos con mayor incidencia regional. Mesas de trabajo y espacios de colaboración existen en muchos territorios; lo distintivo de esta experiencia fue el esfuerzo deliberado por establecer mecanismos concretos de trabajo: talleres con objetivos claros, matrices de priorización, actas de acuerdos, compromisos interinstitucionales y esquemas de seguimiento.

Estos formatos, aparentemente simples, resultaron decisivos para mejorar la eficiencia del trabajo, reducir la dispersión de esfuerzos y sentar un estándar compartido. La mesa, en este sentido, no es una mera reunión: es un dispositivo metodológico que articula diagnóstico, priorización, acuerdos y seguimiento. Sin metodología, la colaboración se diluye; con ella, se transforma en estrategia.

Esta clave inicial instala una pregunta de fondo que atraviesa muchos proyectos en la región: ¿cómo pasamos de experiencias piloto a políticas sostenibles en el tiempo? Parte de la respuesta está, justamente, en la capacidad de documentar, compartir y adaptar metodologías que funcionen en contextos institucionales diversos.

Clave 1: Liderazgo y voluntad política

Una y otra vez, el proyecto confirmó que el liderazgo y la voluntad política son condiciones habilitantes. Para que iniciativas de este tipo funcionen, se requiere un “dueño político”: una autoridad o institución con interés real en incorporar a las ICC en agendas de desarrollo más amplias, capaz de articular actores y sostener el proceso en el tiempo.

El liderazgo político no implica necesariamente centralizar decisiones, sino asumir un rol de articulación, dar legitimidad al espacio y habilitar condiciones para la colaboración intersectorial. En los casos en que esto ocurrió, las mesas avanzaron con mayor claridad estratégica; donde no, los esfuerzos tendieron a dispersarse.

Esta clave es particularmente relevante para América Latina, donde muchas veces las ICC cuentan con reconocimiento discursivo, pero carecen de un anclaje político sostenido. Sin voluntad política real, la cultura queda relegada a iniciativas aisladas; con liderazgo, puede convertirse en una política pública que integre ministerios y se articule con otras agendas.

Clave 2: Capacidades e incentivos para la colaboración

El desarrollo de las ICC no depende únicamente de la visión estratégica o de la voluntad política. Requiere también capacidades instaladas —tanto en el sector público como en el privado— y, sobre todo, incentivos adecuados para la colaboración.

En las Mesas Ejecutivas se evidenció que muchos equipos públicos enfrentan brechas de capacidades específicas para trabajar con el sector cultural y creativo: comprensión de las cadenas de valor, conocimiento de modelos de negocio culturales, manejo de instrumentos de fomento adecuados o capacidades para articular agendas intersectoriales. Del lado privado, también emergieron brechas vinculadas a la profesionalización, los conocimientos tributarios y la comprensión del funcionamiento del Estado, así como de sus tiempos y lógicas.

A esto se suma otro elemento: la colaboración no ocurre solo por buena voluntad, sino cuando existen incentivos claros y alineados. Si la participación en estos espacios no se traduce en beneficios concretos —mejores instrumentos, mayor coordinación, incentivos tributarios, cumplimiento de indicadores de gestión, agendas legislativas, entre otros—, el compromiso tiende a diluirse.

Por ello, fortalecer capacidades e introducir incentivos explícitos para la colaboración es una condición central para el éxito de las agendas de desarrollo intersectorial. No basta con convocar: es necesario diseñar condiciones que hagan valioso y sostenible el trabajo conjunto.

Clave 3: Integrar las ICC a agendas estratégicas mediante alianzas público-privadas

Las ICC despliegan su mayor potencial cuando dejan de pensarse como un sector aislado y se integran a agendas estratégicas de desarrollo productivo, turismo, innovación o desarrollo urbano. En ese cruce, la cultura deja de operar únicamente en el plano simbólico y comienza a generar valor económico, empleo y posicionamiento territorial.

En el sur-sureste de México, esta integración permitió vincular sectores como el turismo, el audiovisual, las artesanías, las nuevas tecnologías, la gastronomía y el desarrollo territorial, ampliando el impacto y la relevancia política de las ICC. Las alianzas público-privadas emergieron como un mecanismo fundamental para esta integración, al permitir conectar capacidades y recursos: donde unos veían una necesidad, otros identificaron una oportunidad de inversión. Así, en Yucatán, las primeras iniciativas para la consolidación de un catálogo de locaciones fueron lideradas y financiadas por productoras locales.

El sector audiovisual ilustra bien este círculo virtuoso. El desarrollo de filmaciones en una ciudad no impacta únicamente al sector audiovisual, sino que activa una red más amplia de servicios y cadenas productivas: turismo —al visibilizar territorios—, industria hotelera, gastronomía, servicios de equipamiento, nuevas tecnologías y proveedores locales que deben ser contratados para una producción. En este contexto, la articulación público-privada no solo facilita la integración de las ICC a agendas estratégicas, sino que amplía sus oportunidades de financiamiento y su inserción en otras dinámicas productivas.

Esta integración y el fortalecimiento de alianzas no solo benefician al sector creativo, sino que también contribuyen a diversificar las economías locales, generar empleo y posicionar a las ciudades desde su identidad y valor cultural.

Clave 4: Formalización, condiciones laborales y profesionalización

El proyecto también puso en evidencia desafíos estructurales que atraviesan al sector creativo en la región: altos niveles de informalidad, precariedad laboral y bajos niveles de profesionalización.

Si bien las ICC son reconocidas por su capacidad de generar valor económico y social, este valor no siempre se traduce en condiciones laborales dignas y sostenibles para quienes trabajan en el sector. Abordar estas brechas es indispensable si se quiere consolidar a las ICC como un motor de desarrollo de largo plazo.

Las Mesas Ejecutivas permitieron visibilizar la necesidad de avanzar en instrumentos que promuevan la formalización, el acceso a financiamiento, la capacitación y la profesionalización. Sin estas condiciones, el crecimiento del sector se sostiene sobre bases frágiles y difíciles de escalar.

Esta clave invita a mirar el desarrollo de las ICC no solo desde la lógica del crecimiento económico, sino también desde la calidad del empleo y la sostenibilidad laboral de los proyectos creativos.

Clave 5: Continuar generando evidencia para la toma de decisiones

Finalmente, una clave transversal es la necesidad de seguir produciendo información, datos y evidencia que permitan visibilizar el impacto de las ICC y fortalecer su posicionamiento en las agendas de desarrollo.

En muchos contextos, las ICC enfrentan dificultades para posicionarse en las agendas de desarrollo debido a la falta de indicadores claros, datos comparables y evidencia sistemática. En nuestra experiencia con el proyecto contar con información concreta —sobre impacto económico, empleo, encadenamientos productivos o efectos territoriales— fue fundamental para dialogar con los tomadores de decisión, especialmente cuando estos provienen de otras carteras como economía, emprendimiento o turismo.

Generar evidencia no es solo un ejercicio académico, sino una herramienta política y estratégica. Permite justificar inversiones, diseñar mejores instrumentos y sostener a las ICC en el tiempo, incluso frente a cambios de gobierno o variaciones en las prioridades políticas.

De las claves a la implementación de políticas: los próximos pasos

A través de estas claves —que pueden parecer simples, pero cuya implementación es compleja— buscamos consolidar aprendizajes y, como señalamos desde un inicio, traducirlos en ámbitos accionables para la implementación de políticas públicas que fortalezcan la cultura y la creatividad como parte de las estrategias de desarrollo de los países.

Sin entrar en la discusión sobre si el arte y la cultura son valiosos en sí mismos —algo de lo que no tengo dudas—, el desafío que enfrentamos hoy es avanzar de manera estratégica en el diseño e implementación de políticas públicas de largo plazo para un sector que, a pesar de su alto potencial, aún presenta desventajas estructurales. Tampoco tengo dudas —y la evidencia así lo demuestra— de que la cultura y la creatividad son esenciales para el desarrollo de los países, la generación de empleo y la construcción de economías más sostenibles. El punto, entonces, no es seguir afirmando su importancia, sino crear las condiciones para que esa importancia se traduzca en políticas efectivas, capaces de sostenerse en el tiempo e integrarse de manera consistente a las agendas de desarrollo de América Latina.

El programa reunió a ministerios, organismos multilaterales, escuelas públicas y equipos de gobierno de la región. En paralelo, la ESAP, con su presencia territorial distribuida en Colombia, recordaba un hecho simple pero decisivo: ninguna política tecnológica prospera si ignora la diversidad institucional y territorial del país. La tecnología puede estandarizar procesos; no puede reemplazar completamente la comprensión de lo local.

En ese contexto, mi intervención se centró en una pregunta que me aparecía una y otra vez mientras presenciaba los paneles sobre ética en IA, redes de innovación y transparencia estatal: ¿qué lugar ocupan las personas —y su capacidad de colaborar— en un debate en el que la tecnología promete resolverlo todo?

Llegar a un congreso dedicado a la IA para hablar de colaboración podía parecer anacrónico. La mayoría de las ponencias giraba en torno a datos, automatización, ética y ciberseguridad. Sin embargo, incluso en escenarios de alta adopción tecnológica, el valor público sigue dependiendo de algo que ninguna herramienta digital puede reemplazar: cómo se delibera, cómo se definen prioridades y cómo se coordinan actores con intereses distintos. La tecnología amplifica operaciones; las instituciones, las personas y sus prácticas colectivas definen el propósito.

La cuestión no es oponer IA y colaboración, sino entender qué tipo de capacidad humana queremos fortalecer mediante la tecnología. Y ese es un debate institucional, no solo técnico.

Ese mismo espíritu de colaboración es el que moviliza el Mapa de Diseño Público de América Latina. Si eres parte del ecosistema de innovación, no olvides sumarte respondiendo la encuesta en el siguiente enlace:

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Ecosistemas de colaboración y mecanismos de innovación abierta

Un aprendizaje consistente en UNIT ha sido que los ecosistemas de innovación pública no emergen espontáneamente. No aparecen por afinidad, ni por instalar nuevas herramientas digitales, ni por declarar disposiciones al trabajo conjunto. Un ecosistema existe cuando las capacidades distribuidas pueden encontrarse, deliberar y orientarse hacia un propósito común. Y eso requiere diseño institucional.

Los mecanismos de innovación colaborativa —concursos de innovación abierta y, mesas de co-diseño— cumplen justamente esa función. No se limitan a recolectar ideas: estructuran el encuentro entre personas y organizaciones que, de otro modo, no interactuarían, permiten contrastar experiencias, ponen en evidencia tensiones, y generan algo que ninguna IA puede producir por sí sola: confianza pública.

¿Por qué funcionan? Porque obligan a precisar qué entendemos por innovación. En UNIT utilizamos una definición operativa: innovación es generar ideas nuevas, útiles para las personas e implementadas en la realidad. No es un eslogan, sino un criterio orientador. Si la idea no es nueva, el cambio se diluye. Si no es útil, pierde sentido social. Si no se implementa, queda atrapada en diagnósticos estériles.

Esta definición permite que actores distintos —equipos técnicos, comunidades, universidades, gobiernos locales— se alineen en torno a una pregunta compartida: qué debe ocurrir para que una idea útil se convierta efectivamente en una política, un servicio o una práctica institucional. La respuesta nunca proviene de un único actor. Surge de la interacción entre inteligencias situadas, experticias profesionales y aprendizajes colectivos.

Desde esta perspectiva, la conversación sobre IA cambia de escala. No se trata de contraponer capacidades humanas y técnicas, sino de comprender cómo se articulan. La tecnología procesa patrones y amplía operaciones; las personas interpretan conflictos, ponderan dilemas y orientan decisiones hacia el valor público. La innovación ocurre en esa intersección.

Por qué la colaboración sigue siendo irremplazable

Una actividad del Congreso lo mostró con claridad. En el Desafío de las inteligencias, coordinado por Andrés Mateus, se compararon respuestas elaboradas por IA generativa (ChatGPT y NotebookLM), expertos y más de doscientas personas de la ESAP ante una pregunta vinculada a decisiones en política pública y otra sobre educación. La audiencia eligió para la primera la respuesta humana experta y luego la colectiva.

La IA ofrecía síntesis; las personas ofrecían criterio. Situaban el problema, explicitaban tensiones y conectaban la pregunta con la realidad institucional. Esa capacidad de contextualizar —individual y colectivamente— sigue siendo irremplazable cuando hablamos de orientar decisiones públicas.

Por eso, defender concursos, laboratorios o redes no es defender metodologías, sino infraestructuras que permiten que la inteligencia colectiva emerja y complemente —en lugar de sustituir— a la tecnología.

El punto ciego del Estado

En los últimos años he trabajado en mecanismos que buscan orquestar ecosistemas de innovación pública. Uno de los más potentes son los concursos de innovación abierta. Aunque suelen verse como ejercicios participativos, en realidad funcionan como infraestructuras de política pública: permiten encontrar soluciones a problemas complejos, activar conocimientos locales, movilizar nuevos actores y fortalecer relaciones entre instituciones.

Pero su aporte decisivo es otro: obligan al Estado a suspender la tentación de definir la solución antes de entender el problema. Un concurso abre la conversación más allá de los círculos habituales y corrige un sesgo profundo de nuestras instituciones: partir de la respuesta y no de la pregunta.

La IA puede procesar millones de datos, pero no puede ampliar por sí sola los límites de la conversación pública. La innovación ocurre en esos bordes donde emergen actores y perspectivas que no estaban en el mapa inicial. La colaboración no es un adorno “blando” de la IA; es la condición que permite convertir tecnología en valor público.

Un futuro compartido entre IA y colaboración

La lección del Congreso es simple: el futuro de la innovación pública dependerá de la convergencia entre capacidades tecnológicas y capacidades humanas. La IA puede ampliar operaciones, pero su orientación sigue dependiendo de prácticas humanas esenciales: deliberar, priorizar, coordinar.

Los mecanismos de colaboración —concursos, laboratorios, redes— actúan como infraestructuras críticas para esa convergencia. Donde existen, la IA deja de ser abstracta y se integra en misiones públicas concretas: mejorar servicios, fortalecer la transparencia, coordinar actores.

La pregunta ya no es si la tecnología transformará al Estado, sino quién orienta esa transformación y con qué criterios. Sin colaboración, la tecnología produce eficiencia sin aprendizaje institucional; con ecosistemas robustos de inteligencia colectiva, produce capacidad estratégica.

Reflexiones finales: tecnología, colaboración y propósito público

Al volver de Bogotá, las preguntas que motivaron mi intervención no desaparecieron; más bien adquirieron una forma más precisa. ¿Cómo queremos que las tecnologías emergentes contribuyan a la construcción de valor público? ¿Qué capacidades humanas debemos fortalecer para que esa contribución sea real y no un espejismo de modernización?

Mi posición es colaborar. Sí, necesitamos impulsar el desarrollo tecnológico y el uso responsable de IA y automatización en el Estado. Estas herramientas permiten gestionar mejor la información, diseñar políticas más precisas, reducir tiempos y costos, y liberar capacidades institucionales para tareas que requieren criterio y sensibilidad.

Pero eso no basta. Ninguna tecnología —por avanzada que sea— puede sustituir el trabajo de escuchar, formular buenas preguntas, construir confianza y abrir la conversación pública a quienes históricamente no han sido parte de ella. La inteligencia artificial puede identificar patrones; la inteligencia colectiva puede redefinir el propósito.

Por eso, mecanismos como los concursos de innovación abierta, los laboratorios públicos y las redes de colaboración interinstitucional no son accesorios metodológicos: son los espacios donde se fortalece la agencia humana que orienta el uso de la tecnología. Son, en la práctica, la garantía de que la modernización no se limite a digitalizar trámites, sino que transforme instituciones.

Porque la pregunta de fondo no es si la tecnología transformará al Estado. La pregunta es qué tipo de Estado queremos construir con ella. Y en esa construcción, la colaboración entre personas —en toda su diversidad, experiencia y capacidad de juicio— seguirá siendo insustituible.

Last September, I had the privilege of joining over 200 public-sector designers and policy teams from around the world in London for the Global Public Design Conference. As Senior Tutor in Service Design at the Royal College of Art, I co-convened this gathering with Andrew Knight, Head of the Policy Design Community for the UK Civil Service. The event was part of the World Design Congress’s Design Safari.

The discussions held at this conference represent a convergence of my work across different dimensions of public design. Through my position at the RCA, I lead research into how design can transform government services and how governments can build their design capabilities. Through Unit, we partner with governments across Latin America and beyond, helping them redesign everything from citizen services to internal processes. And through Diseño Público, we’ve built a community of practice connecting Spanish-speaking government designers who would otherwise work in isolation. Across all these roles, I’ve witnessed the same pattern: teams struggling with identical challenges, reinventing solutions that already exist in the ministry next door, unaware that others have already solved the problems that keep them awake at night.

Over the summer, our research project engaged 48 government teams across nine sectors—Education, Health, Justice, Welfare, Tax, Local Places, Business & Trade, Cross-Government Services, and Policing—examining recurring challenges in their systems. In London, we brought these findings together to compare insights and explore whether shared patterns could strengthen how governments design and coordinate services.

We explored design patterns as “evidence-based solutions to common design problems”—reusable building blocks that help governments avoid duplicating effort whilst learning from each other’s successes and failures. Our goal was to identify patterns emerging across different governments and establish foundations for international collaboration in developing and sharing them.

The conference featured presentations from Christian Bason (Transition Collective), Sabine Junginger (Northumbria School of Design), and Nicola Goger and Martin Ford-Downs (Ministry of Justice). Teams from our summer mini-conferences shared their insights, and audience members participated in activities led by designer volunteers.

In this article, I outline the core lessons that emerged from those exchanges: why patterns matter, how they operate at different scales, and what they reveal about the conditions needed for genuine transformation. The five lessons I highlight—on trust, scale, context, language, and creative tensions—are grounded in real cases from participating governments. Together, they demonstrate that governments worldwide face remarkably similar problems and often duplicate effort, even when better solutions already exist elsewhere.

My main conclusion is straightforward: if governments want to improve their services whilst reducing unnecessary duplication, they need systematic ways to share knowledge. Pattern languages offer a practical path forward by documenting what works, explaining why, and making these insights usable across contexts. This isn’t about imposing uniform solutions but about creating frameworks that help teams learn from each other whilst respecting local needs.

The insights presented here synthesise early reflections sparked by presentations and discussions. You can watch our video to hear public design leaders speak directly about the transformative potential they see. Over the coming weeks, each sector team will publish detailed findings on the UK Government Blog, providing practical resources.

The conference made clear that the appetite and capacity for this shift already exist. What comes next is continuing to build the evidence, strengthening organisational capabilities, and sustaining the collaborations that can turn isolated innovations into a shared global practice.

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Why patterns matter now

In the 1970s, architect Christopher Alexander sought to address a fundamental challenge: how to create cities and buildings that genuinely improve human life amid growing urban complexity. His response was to develop “pattern languages”—systematic documentation of repeatable solutions that had proven successful across cultures and contexts. Alexander and his colleagues believed that the wisdom for creating humane environments already existed in successful spaces worldwide; it simply needed to be identified, documented, and made accessible to builders and planners. Their vision was that by creating a shared language of patterns—from the scale of regional planning down to construction details—communities could build environments that supported human flourishing rather than hindering it. This framework has since transformed fields from software engineering to urban planning, yet its application to government services remains largely untapped.

Government organisations worldwide face a fundamental paradox. Whilst they confront remarkably similar challenges—from processing applications to supporting citizens through life transitions—they typically work in isolation, each developing their own solutions. The UK Civil Service illustrates this challenge starkly: across 44 departments and over 400 agencies and public bodies, employing over half a million people, teams routinely duplicate effort, creating parallel solutions to identical problems without awareness of each other’s work.

This duplication represents more than inefficiency. Every hour spent recreating existing solutions is an hour not spent addressing the unique needs of specific communities or tackling novel challenges emerging from technological disruption, demographic shifts, or climate change. When governments operate in silos, they sacrifice their capacity for innovation on the altar of reinvention.

Pattern language theory offers a way forward. Effective patterns operate across scales, creating what Alexander called “living structure”—systems where small patterns nest within larger ones, each reinforcing the whole whilst maintaining local integrity. For government services, this multi-scalar approach means patterns can function from the smallest interaction (how to display an error message) through service components (how to verify identity) to complete life journeys (how to support someone through unemployment). This nested hierarchy enables coherent user experiences even when services span multiple agencies with different systems, cultures, and constraints.

Five lessons from a global practice

The conference discussions revealed fundamental insights into how design patterns function in government contexts—insights that challenge conventional assumptions about public-sector transformation. These lessons emerged not from theoretical speculation but from practical experience across nine sectors in different countries, as teams grappled with implementing patterns in real-world conditions.

Before exploring these lessons, it’s important to clarify what we mean by “design patterns” in government. A pattern is not a service itself, but rather a documented, reusable solution to a recurring design challenge. Just as architects use patterns to create welcoming entrances or natural lighting, government designers use patterns to address common challenges such as verifying identity, processing applications, or supporting citizens through life transitions. These patterns provide structured guidance whilst allowing adaptation to specific contexts—they’re frameworks for thinking, not rigid templates.

The following five lessons represent the conference’s most significant discoveries about how pattern languages can transform government services.

Lesson 1 – Trust is the foundation, not the outcome

In government services, design patterns must be built first on trust rather than efficiency, reversing the typical design sequence.

Traditional approaches to government reform typically focus on making services faster, cheaper, or more accurate, assuming that trust will follow from improved performance. The conference revealed this assumption to be fundamentally flawed. When government teams begin with efficiency metrics, they create patterns that may work perfectly in theory but fail in practice because citizens don’t trust them enough to engage.

This appeared particularly relevant to police services. The policing teams from Scotland, France, Norway and the Netherlands discovered this most acutely. Their work demonstrated that streamlined reporting patterns mean nothing if communities don’t trust police enough to report crimes in the first place. The French team’s victim journey mapping specifically identified trust breakdown points at service handovers between health, education, police, and justice services, leading them to design patterns that maintain confidence throughout multi-agency interactions.

Consider how this manifests more broadly: a highly efficient pattern for online applications might process claims in minutes rather than weeks. But if citizens don’t trust that their data is secure, that decisions are fair, or that they’ll receive what they’re entitled to, they may not use the service at all—or may submit incomplete information that ultimately creates more work for everyone.

Pattern languages address this by embedding trust-building elements at every level of design guidance. Rather than adding “trust features” after designing efficient processes, patterns start with trust requirements: How will citizens know what’s happening with their application? How can they correct errors? What recourse exists if something goes wrong? These questions shape the pattern from inception, creating design solutions that are trustworthy by design rather than by assertion.

Lesson 2 – Patterns must work across multiple scales simultaneously

Effective pattern languages create coherent experiences by connecting micro-interactions to macro-journeys through nested hierarchies.

A pattern language is a collection of interconnected patterns that work together, much like words combine to form sentences and paragraphs. In government, this means having patterns for tiny interactions (how to display an error message), patterns for complete tasks (how to apply for something), and patterns for entire life journeys (how to support someone through unemployment). These are not separate services but different levels of design guidance that ensure consistency across all government touchpoints.

The UK Ministry of Justice exemplified this multi-scalar approach through their nine core service patterns: record, understand, inform, request, apply, book, evaluate, decide, and pay. Meanwhile, the welfare teams from the Department for Work and Pensions (UK) and Ireland’s Department of Public Expenditure articulated this as “orders of patterns,” demonstrating how component-level interactions connect through service journeys to orchestrate life events.

Imagine trying to build a house where the architects, plumbers, and electricians each work from different plans that don’t align with one another. This is essentially how most governments operate—different departments create solutions that work in isolation but fail when citizens need to navigate between them. Pattern languages solve this by using nested hierarchies in which smaller patterns fit within larger ones.

For example, a micro-pattern for error messages (use clear language, explain what went wrong, provide next steps) sits within a pattern for form completion (save progress automatically, provide contextual help, show timeline), which sits within a pattern for applications (check eligibility first, gather documents systematically, track status transparently), which sits within a life event pattern (coordinate multiple services when someone loses their job).

This nested approach solves a persistent challenge: maintaining consistency without rigidity. Each level of pattern provides enough structure to ensure coherence whilst allowing flexibility for specific contexts. An error message pattern might be implemented differently in tax versus healthcare services, but both follow the same principles of clarity and actionability. This creates what citizens experience as “joined-up government” even when services are delivered by entirely separate organisations.

Lesson 3 – Context determines everything

Patterns are frameworks for thinking about design problems, not templates for copying solutions—they must be interpreted and adapted to local contexts to succeed.

One of the most counterintuitive findings was that the “best” patterns (those that worked brilliantly in one context) often failed when transplanted unchanged to new contexts, whilst “adequate” patterns adapted to local conditions succeeded brilliantly. This challenges the common assumption that patterns are universal solutions to be implemented identically everywhere.

The tax administration teams from the UK, Finland and Australia discovered this paradox directly. Whilst user interface patterns translated easily across their vastly different organisations, service and policy patterns required significant adaptation due to regulatory frameworks and organisational cultures. Similarly, the Thailand Institute of Justice’s successful transformation of prosecutor offices for child witnesses demonstrated that patterns succeed through adaptation to institutional contexts, not through rigid implementation.

Think of patterns like recipes rather than manufactured products. A recipe for bread provides essential elements—flour, water, yeast, salt—and basic techniques—mixing, kneading, rising, baking. But successful bakers adjust for altitude, humidity, flour types, and local tastes. The pattern remains recognisable as “bread-making” whilst producing contextually appropriate results.

Government design patterns work similarly. A pattern for “identity verification” might specify core principles: confirm the person is who they claim to be, prevent fraud, respect privacy, and provide alternatives for those without standard documents. But implementation varies dramatically. Countries with national ID systems might verify identity in seconds; others require multiple documents. Rural areas might emphasise in-person verification whilst cities prioritise digital methods. Some cultures expect formal procedures, whilst others demand simplicity.

This contextual adaptation isn’t pattern failure—it’s pattern success. By providing design principles and proven approaches whilst allowing local interpretation, patterns enable knowledge transfer without imposing inappropriate solutions. The pattern helps teams think through problems systematically rather than starting from scratch or blindly copying others.

Lesson 4 – Language shapes what’s possible

The words we use to describe patterns and design challenges don’t just communicate ideas; they fundamentally shape what solutions become possible.

Language in pattern development works like a photographer’s lens: it determines what comes into focus and what remains invisible. The education teams from the UK and Canada made this explicit by reframing “hard to reach” groups as “easy to exclude”. This linguistic shift fundamentally changed the pattern focus from extending services to examining institutional barriers.

When government teams describe certain populations as “hard to reach”, the implied design solutions focus on extending current services further—longer hours, more locations, additional languages. But when reframed as “easy to exclude”, the pattern focus shifts to examining why current approaches actively (if unintentionally) exclude people—complex forms, inflexible requirements, cultural assumptions.

The health teams from the UK, Peru and Canada similarly transformed their approach by conceptualising treatment plans as “living objects” rather than static documents. This linguistic change enabled patterns supporting continuous adaptation throughout patient journeys across multiple providers.

This linguistic dimension affects how we conceptualise patterns themselves. Consider the difference between a pattern for “processing applications” versus “helping people apply”. The first framing leads to patterns optimised for efficiency: batch processing, automated decisions, standardised outcomes. The second leads to patterns supporting human needs: saving progress, providing guidance, and offering alternatives. Same underlying challenge, fundamentally different pattern solutions.

The conference revealed that successful pattern languages require deliberate vocabulary development. Teams must agree not only on which design challenges to address but also on how to describe them. This shared language becomes the medium through which design knowledge transfers between teams, organisations, and even countries. Without linguistic alignment, patterns can’t travel—even perfect solutions remain trapped in their original contexts because others can’t understand what problem they solve or how they work.

Lesson 5 – Creative tensions can drive innovation

The most effective pattern languages don’t resolve tensions but harness them, using opposing forces to create adaptive, resilient design solutions.

Traditional design approaches treat tensions as problems to solve: choose efficiency or effectiveness, standardisation or customisation, expert knowledge or citizen input. Pattern languages recognise these tensions as generative forces that, when properly balanced, create better solutions than either extreme could achieve alone.

The business and trade teams from the UK and Canada demonstrated this through their pattern for policy-delivery alignment, which maintains standardised governance whilst allowing local variation in implementation. The local places teams from London boroughs (Lambeth, Camden, Hammersmith and Fulham) went further, developing modular patterns that explicitly preserve tension between global standards and local needs.

Consider the perpetual tension between standardisation (which enables efficiency and equity) and localisation (which ensures relevance and adoption). Rather than choosing one, effective patterns create what architects call “structure-preserving transformations”—changes that maintain essential qualities whilst allowing variation. A pattern for benefit applications might standardise the decision logic and evidence requirements whilst allowing local variation in support services, channel options, and communication styles.

The cross-government teams—including the U.S. Office of Personnel Management, Sweden’s Experia Lab, the EU Policy Lab, the Scottish Government, and the UK Policy Lab—articulated this as “technical democracy”, the challenge of combining professional expertise with democratic participation. Their work showed that patterns must be technically sound whilst remaining democratically legitimate, orchestrating productive dialogue between different forms of knowledge.

These creative tensions prevent pattern languages from becoming rigid dogma. They force continuous evolution, ensuring patterns remain living systems that adapt to changing contexts rather than becoming frozen “best practices” that eventually fail. The tension itself becomes the engine of innovation, pushing teams to find new balances as contexts shift.

The work ahead

These lessons demonstrate why pattern languages—collections of interconnected design solutions—offer such promise for government transformation. They provide structured approaches to common problems without mandating identical implementations. They enable knowledge sharing about design challenges without imposing inappropriate solutions. Most importantly, they transform isolated innovations in individual services into collective capability, allowing governments worldwide to learn from each other whilst respecting the unique contexts in which they operate.

The Global Public Design Conference demonstrated both appetite and capability for pattern-based transformation of government services. The challenge now lies in sustaining momentum and building infrastructure for long-term success.

Three priorities emerge clearly. First, continued documentation and evidence building to establish what works where and why. Second, the development of organisational capabilities that enable effective pattern adoption and adaptation. Third, nurturing relationships that transform isolated innovations into collective wisdom.

As governments worldwide face mounting challenges with diminishing resources, patterns offer practical mechanisms for learning at scale. They transform isolated innovations into shared capability, allowing governments to focus on genuinely unique challenges whilst building on proven solutions for common problems.

The patterns are emerging across sectors and continents. The community is forming through conferences, working groups, and informal networks. The transformation has begun, moving government services from isolated efforts toward collective intelligence. Join us in building this future, where government designers worldwide share knowledge, accelerate learning, and deliver better outcomes for citizens everywhere.

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En este texto ofrecemos una lectura complementaria desde UNIT, situada en el contexto latinoamericano y orientada a ampliar la conversación hacia los desafíos estructurales que enfrentan las universidades de la región.

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Más allá de la digitalización: la transformación como problema organizacional.

Uno de los riesgos más extendidos en los procesos de innovación universitaria es la identificación automática entre transformación y digitalización. La incorporación de nuevas plataformas, automatizaciones o sistemas puede mejorar procesos, pero rara vez aborda las tensiones más profundas que atraviesan las instituciones: cambios generacionales, nuevas expectativas sobre el aprendizaje, estructuras organizacionales rígidas, y presiones crecientes por construir comunidades más inclusivas y colaborativas.

El artículo de Touchpoint propone desplazar la pregunta técnica (“¿qué herramienta necesitamos?”) hacia una pregunta institucional: ¿qué experiencias queremos diseñar, sostener y valorar dentro de la universidad?

Este giro refleja una comprensión más amplia del diseño de servicios, alineada con los enfoques de diseño organizacional (Junginger, 2017) y de diseño como construcción de sistemas de interacción (Stickdorn & Schneider, 2012). Desde esta perspectiva, la transformación no es primordialmente tecnológica, sino cultural y estratégica.

La Universidad como sistema: el caso UAI

El caso de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), presentado por Katalina en Touchpoint, es útil para ilustrar cómo una institución puede adoptar una visión sistémica de la experiencia estudiantil. Más allá de los detalles metodológicos, su aporte clave es epistemológico: avanzar desde un análisis fragmentado de servicios hacia la comprensión de la experiencia como un ecosistema interdependiente donde lo académico, lo emocional, lo administrativo y lo social se influyen constantemente.

Este enfoque evita reduccionismos, permite leer la universidad como un sistema vivo y contribuye a decisiones más coherentes en el tiempo. Como todo caso, su valor reside menos en su replicabilidad literal y más en las preguntas que habilita para otros contextos. Quienes deseen profundizar en sus fundamentos y hallazgos pueden revisar el artículo completo publicado en Touchpoint.

Aprendizajes para Latinoamérica

Al situar estas ideas en la región, ciertos elementos adquieren un peso particular. Las instituciones latinoamericanas operan en entornos marcados por desigualdad, estructuras organizacionales heterogéneas y una coexistencia de tradiciones académicas fuertes con demandas sociales cambiantes. En este escenario, tres aprendizajes derivados de la experiencia estudiantil resultan especialmente relevantes:

El primero es que estudiar la experiencia no solo describe procesos: permite ver la cultura institucional en acción. En universidades latinoamericanas —donde conviven tradiciones académicas fuertes, estructuras jerárquicas y demandas sociales crecientes— observar la experiencia estudiantil hace visibles patrones de liderazgo, estilos de comunicación, tensiones históricas y modalidades de coordinación que rara vez emergen en evaluaciones formales. La experiencia actúa, en ese sentido, como un prisma para leer la institucionalidad.

Un segundo aprendizaje es el papel del diseño de servicios como articulador. La fragmentación organizacional es un rasgo recurrente en muchas universidades de la región, con áreas académicas y administrativas que funcionan como silos. En este escenario, el diseño aporta lenguajes y prácticas comunes que permiten construir colaboraciones más coherentes y, sobre todo, sostenibles. Este rol articulador es fundamental en instituciones donde las brechas entre unidades no son solo funcionales, sino también culturales.

Finalmente, entender la experiencia estudiantil como un proceso no lineal y emocionalmente situado resulta especialmente relevante en Latinoamérica, donde el estudiantado vive condiciones socioeconómicas diversas, trayectorias no tradicionales y tensiones que influyen en su relación con la universidad. En este contexto, momentos críticos —positivos o negativos— pueden tener efectos profundos en la confianza y el sentido de pertenencia, elementos clave para la permanencia estudiantil en la región.

Hacia instituciones que anticipen intencionalmente

El desafío contemporáneo para las universidades —y para cualquier institución pública o privada que opera en entornos complejos— ya no es solamente adaptarse, sino desarrollar la capacidad de anticipar intencionalmente. Esto implica leer señales emergentes y transformaciones culturales; comprender cómo dichas señales se expresan en la vida cotidiana institucional; y traducir esa lectura en marcos conceptuales, estrategias y decisiones consistentes.

El diseño de servicios aporta justamente en esa dirección: permite observar cómo funciona una institución en su día a día, articular perspectivas diversas y convertir esa comprensión en criterios de acción. Anticipar, en este sentido, no significa predecir el futuro, sino crear las condiciones para responder con claridad y propósito.

Desde UNIT sostenemos que avanzar hacia instituciones que anticipan intencionalmente es una condición necesaria para enfrentar la incertidumbre contemporánea. No se trata solo de mejorar procesos, sino de fortalecer las capacidades institucionales que permiten construir sentido y orientar la acción en escenarios cambiantes.

Referencias Bibliográficas

Junginger, S. (2017). Transforming Public Services by Design: Re-Orienting Policies, Organizations and Services around People. Routledge.

Stickdorn, M., & Schneider, J. (Eds.). (2012). This is Service Design Thinking: Basics, Tools, Cases. Wiley.

En toda América Latina, las unidades de innovación dentro del sector público están utilizando el diseño para abordar asuntos de política pública, co-crear con comunidades y orientar el diseño regulatorio. Estos equipos introducen nuevas formas de trabajo en el gobierno, de pequeña escala, pero ambiciosas en su propósito de hacer que las instituciones sean más receptivas a las necesidades de las comunidades. Sin embargo, su trabajo sigue siendo frágil. Las agendas políticas cambiantes, los recursos escasos y la documentación dispersa impiden que las iniciativas se construyan unas sobre otras, lo que obliga a muchas a comenzar desde cero en cada ciclo electoral. El resultado es un panorama rico en experimentación, pero limitado en memoria y continuidad.

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Esta fragilidad debilita la credibilidad del diseño para la innovación pública. Cuando laboratorios emblemáticos cierran y sus prometedores proyectos pilotos permanecen fragmentados, el ámbito lucha por mantener su desarrollo y adopción. Esta falta de consolidación también se evidencia en la literatura.

Nuestra investigación demuestra el alcance de este desafío. A lo largo de la revisión, analizamos más de 700 fuentes académicas multilingües sobre innovación pública en América Latina. Sin embargo, como muestra la animación a continuación, solo el 15% contenía el nivel de profundidad y detalle necesario para un estudio significativo, lo que subraya lo poco documentado que sigue estando el ámbito.

Video de Tina Rosado. Representación visual del proceso de revisión de la literatura.

Esta escasez no es simplemente una cuestión de volumen, sino también de calidad y continuidad. En parte, refleja cómo la investigación suele limitarse a describir estructuras y proyectos iniciales, rara vez trazando las contribuciones de los participantes a medida que los proyectos evolucionan. La terminología desigual también dificulta la búsqueda de información, ya que etiquetas como “laboratorio de innovación”, “living labs“, o “unidad de innovación pública” se aplican de manera inconsistente entre países y a lo largo del tiempo. La documentación también varía notablemente según la región y el alcance: las fuentes en español y portugués tienden a ofrecer estudios de caso nacionales más detallados, mientras que las publicaciones en inglés privilegian panoramas más amplios y comparativos entre varios países. Sin criterios de éxito compartidos ni formas de identificar brechas institucionales, se pierden las prácticas y rutinas organizativas que sostienen la innovación. Si no se abordan, estas brechas impiden que la innovación impulsada por el diseño genere soluciones duraderas a los problemas públicos.

El esfuerzo del Colectivo de Diseño Público comienza aquí. Junto a UNIT, estamos lanzando una encuesta multilingüe y un repositorio abierto para transformar casos aislados en una red de conocimiento colectivo y memoria institucional. Sin una base de evidencia, los responsables de políticas no pueden ver el impacto, los financiadores no pueden respaldar lo que funciona y los equipos no pueden construir sobre las lecciones previas. El objetivo es acumular las lecciones experienciales del diseño para la innovación pública en América Latina a gran escala – sus estructuras de gobernanza, métodos y resultados – antes de que desaparezcan. Estas unidades no están simplemente replicando modelos internacionales; están adaptando el diseño a contextos locales marcados por la volatilidad, la desigualdad y las limitaciones de recursos, generando conocimientos con relevancia global. Al documentarlas, las prácticas efectivas que sitúan las necesidades de las personas en el centro y coordinan a los actores hacia el cambio pueden ganar continuidad, credibilidad y capacidad para moldear la gobernanza a lo largo del tiempo.

A la luz de ello, la encuesta y el repositorio adquieren una importancia inmediata. Nuestra encuesta no está diseñada únicamente para recopilar opiniones, sino para mapear el ecosistema del diseño público en América Latina en tres niveles: instituciones, proyectos e individuos. La encuesta indaga sobre trayectorias profesionales, iniciativas ejemplares, arreglos de gobernanza y métodos utilizados. Además, invita a reflexionar sobre la memoria, la sostenibilidad de las prácticas, y las redes de colaboración y apoyo. Al combinar estas dimensiones, la encuesta genera una visión más completa de cómo opera el diseño en el gobierno: quién lo impulsa, bajo qué condiciones y con qué resultados.

El repositorio organizará esta información en un recurso compartido y abierto. En lugar de informes y relatos anecdóticos, ofrecerá una forma estructurada de visualizar las conexiones entre actores, comparar entre países y seguir el ciclo de vida de las iniciativas. Para los responsables de políticas, financiadores e investigadores, esto significa contar con evidencia sobre la cual pueden actuar. Para diseñadores y servidores públicos, permite el reconocimiento y el aprendizaje entre pares. Para los académicos, ofrece un conjunto de datos estructurado para analizar tendencias, probar hipótesis y fundamentar nuevas investigaciones. En conjunto la encuesta y el repositorio conforman una práctica colectiva que contribuye a la maduración del diseño público en la región.

Al fabricar la primera infraestructura regional de memoria para diseño en el sector público, contrarrestamos el ciclo en el que el trabajo sólido se desvanece y los equipos deben comenzar de nuevo. Nuestro repositorio y encuesta son un paso colaborativo hacia evidencia regional con relevancia global: una base compartida que permite que el conocimiento se acumule a lo largo de los ciclos, brinda a las autoridades fundamentos para defender la continuidad y ofrece a los diseñadores y servidores públicos un punto de partida claro para la siguiente etapa del trabajo.

Es por ello que identificamos un ecosistema vibrante pero frágil: muchos laboratorios no cierran por fracaso, sino porque los ciclos políticos cambian, las prioridades se redefinen y las nuevas administraciones reordenan la agenda pública. Esa volatilidad borra aprendizajes acumulados y margina iniciativas antes de que alcancen madurez.

Pese a la creciente presencia de laboratorios de innovación en la región, el campo sigue estando sorprendentemente poco documentado, especialmente en la literatura académica (Ferreira & Botero, 2020; Olavo, 2022). Una revisión multilingüe preliminar encontró más de 700 fuentes sobre innovación pública en América Latina, pero solo un 15% resultó lo suficientemente relevante para un estudio en profundidad. La mayoría de la documentación proviene de Brasil, Chile, Colombia y México, dejando fuera buena parte de la diversidad de experiencias que se desarrollan en otros países de la región.

En este contexto, hablamos de diseño público como el uso intencional de enfoques y herramientas de diseño —investigación centrada en las personas, co-creación, diseño de servicios o pensamiento sistémico— para abordar problemas y procesos en el sector público. No se trata solo de mejorar trámites o servicios, sino de repensar políticas y estructuras desde perspectivas inclusivas y colaborativas; de integrar a ciudadanía, funcionariado y organizaciones en la definición de soluciones; y de reconocer lo político, al transformar relaciones de poder y formas de gobernar.

Mapear a quienes practican lo que entendemos por diseño público se vuelve particularmente relevante en un escenario latinoamericano, donde la innovación en el sector público es crucial para gestionar la creciente complejidad de gobernar. Una región que enfrenta persistentes tensiones y desafíos en cuanto a confianza institucional, capacidad de respuesta gubernamental, y brechas de acceso y calidad de vida (OCDE, 2024).

Frente a este panorama, desde Unit, en colaboración con el Public Design Collective, - basado en Northeastern University - y el Royal College of Art, estamos preparando un Mapa del Diseño Público en América Latina. Este proyecto busca visibilizar, conectar y preservar el trabajo de quienes practican diseño público en la región, con el objetivo de que sus aprendizajes perduren e inspiren nuevas transformaciones.

¡Participa!

Muy pronto lanzaremos una encuesta abierta dirigida a investigadoras/es y practicantes de diseño público en la región. Será el primer paso para trazar colectivamente este mapa y empezar a responder preguntas como:

• ¿Cuál es el rol del diseño en la formulación de políticas públicas?

• ¿Cómo se aplican procesos de diseño en lo público?

• ¿Quiénes son las y los diseñadores públicos en América Latina y en qué contextos trabajan?

• ¿Qué desafíos enfrentan y qué logros han alcanzado?

Si reconoces tu trayectoria en alguna de estas preguntas, te invitamos a sumar tu voz y tu experiencia a este esfuerzo colectivo.

Este es apenas el inicio. Próximamente compartiremos la encuesta y más detalles sobre cómo participar.

Lee más en la página de Public Design Collective.

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Referencias

Ferreira, M., & Botero, A. (2020). Experimental governance? The emergence of public sector innovation labs in Latin America. Policy Design and Practice, 3(2), 150–162.

Olavo, A. V. A., Beneyto, G. P., Nebot, C. P., & Emmendoerfer, M. L. (2022). Laboratórios de inovação no setor público em perspectiva comparada: uma análise exploratória entre Brasil e Espanha. Revista de Gestão e Projetos (GeP), 13(2), 89-115.

OCDE & Banco Interamericano de Desarrollo (BID). (2020). Government at a glance: Latin America and the Caribbean 2020. OECD Publishing. Suscríbete a Diseño Público y sé parte de la conversación

Más que una introducción, este libro es un cambio de perspectiva. Donella Meadows —referente clave del pensamiento sistémico— ofrece herramientas para comprender cómo operan los sistemas que habitamos y gestionamos: sus componentes, bucles de retroalimentación, estructuras de poder, límites y ritmos.

Es una obra esencial para quienes trabajan en diseño de políticas, servicios o estrategias públicas. No solo porque permite leer los sistemas con mayor claridad, sino porque invita a identificar los puntos de apalancamiento donde una pequeña acción puede detonar una transformación profunda.

En un momento donde muchas soluciones se quedan en lo sintomático, este libro ayuda a ver la raíz, intervenir con intención y pensar más allá del corto plazo.

2. Judith Attfield, 2000 – Wild Things: The Material Culture of Everyday Life

Attfield nos propone mirar donde casi nadie mira: los objetos que nos rodean. Desde tazas hasta muebles, pasando por electrodomésticos y ropa, cada objeto —aunque aparentemente banal— forma parte de un entramado cultural, económico y simbólico.

Este libro es una invitación a reconocer que el diseño no sólo produce objetos funcionales, sino relaciones, jerarquías y significados. En contextos donde se piensa en sistemas abstractos, Wild Things devuelve la conversación al plano material: aquello que usamos, tocamos, descartamos, y que, sin darnos cuenta, moldea nuestras experiencias cotidianas dentro de sistemas complejos.

Ideal para diseñadoras y diseñadores que buscan ampliar su marco de análisis y conectar lo material con lo estructural.

3. Darla Lindberg, 2012 – TEDx Talk: Systems Thinking: big “A” architects and little “a” architectures

En esta charla TEDx, la arquitecta y académica Darla Lindberg plantea una distinción potente: la “A” mayúscula de la gran arquitectura visible, y la “a” minúscula de las estructuras invisibles que sostienen lo cotidiano.

Lindberg invita a pensar el diseño como una práctica que no solo construye objetos o edificios, sino relaciones, condiciones y tramas de soporte. Desde esa mirada, todo diseño —grande o pequeño— tiene un impacto sistémico. Y por eso, diseñar exige consciencia de lo que no se ve: los vínculos, los márgenes, los procesos que sostienen la experiencia.

Su enfoque está profundamente alineado con nuestra práctica en Unit, donde diseñar lo visual, lo digital o lo institucional es también intervenir en lo estructural.

Desde Unit, contribuimos en dos momentos clave. Primero, con una conferencia impartida por nuestra socia y directora de operaciones, Katalina Papic, quien compartió una idea fundamental:

“Toda transformación digital necesita también una transformación cultural. Transformar lo digital no es solo cuestión de tecnología: es cambiar formas de pensar, operar y relacionarse con la ciudadanía. Es poner a las personas —y no solo a los procesos— en el centro.”

El segundo momento fue un taller práctico sobre experiencia de usuario (UX), dirigido a funcionarias y funcionarios públicos de distintas regiones del país. El objetivo: explorar herramientas para repensar servicios públicos digitales desde las necesidades, emociones y realidades de quienes los usan.

Un caso real para rediseñar desde la experiencia

Partimos de un trámite cotidiano: el pago de tenencia y refrendo vehicular, obligatorio para millones de personas cada año.
La tenencia es el impuesto por la posesión de un vehículo, mientras que el refrendo es el pago anual para mantener vigentes las placas. Aunque es un trámite común, su digitalización puede ser confusa o inaccesible si no está bien diseñada.

A partir de este caso, propusimos un recorrido práctico con cinco momentos clave:

1. Identificar usuarios extremos
   Personas mayores, jóvenes sin experiencia en trámites, transportistas, personas con discapacidad. ¿Quiénes son? ¿Qué barreras enfrentan?

2. Diseñar con empatía (mapa de empatía)
   Exploramos qué sienten, piensan, escuchan y hacen las personas durante el trámite. Este es el primer paso hacia construir “UX personas”, representaciones arquetípicas de nuestros potenciales usuarios.

3. Mapear la experiencia (user journey)
   ¿Cuál es la secuencia de pasos? ¿Qué puntos de contacto existen? ¿Qué oportunidades hay? ¿En donde hay frustración por parte de los usuarios?

4. Prototipar en storyboard
   Cada equipo visualizó la experiencia ideal de este servicio, enfocándose en momentos críticos y propuestas de diseño concretas.

Más que interfaces: diseñar relaciones públicas digitales

El enfoque UX no es solo una metodología; es una actitud de escucha, claridad y adaptación. Diseñar servicios públicos digitales no se trata sólo de funcionalidad técnica, sino de facilitar experiencias que sean comprensibles, confiables y útiles desde el primer clic.

Un buen servicio digital conecta lo macro (la política pública, las instituciones, la infraestructura tecnológica) con lo micro (el lenguaje de un botón, la claridad de un mensaje de error, el orden de los pasos). Porque cada interacción importa.

El taller reafirmó algo esencial: digitalizar no siempre es sinónimo de mejorar. Para que la transformación digital realmente tenga impacto, debe partir de una transformación cultural dentro de las instituciones. Una transformación que reconozca la diversidad de las personas usuarias. Que escuche. Que se haga cargo de las brechas. Y que entienda que cada trámite es una oportunidad para reconstruir la confianza entre el Estado y la ciudadanía.

¿Por qué importa pensar una identidad desde una lógica de sistemas?

Para Martín Bravo, la respuesta es clara: “Más allá de diseñar un logotipo, nos enfocamos en diseñar un sistema de identidad. Un set de herramientas que se pueda usar, combinar y expandir de manera orgánica y manteniendo su coherencia.”

El enfoque de DSI parte de una visión profundamente técnica del diseño. Como estudio, trabajan desde una lógica sistémica: crean estructuras visuales con reglas claras, donde cada componente tiene una función clara y una relación prevista con las demás partes. “Diseñar una identidad como un sistema es buscar un equilibrio entre estructura y adaptabilidad. Una combinación de componentes justos y reglas precisas que permitan una buena coherencia interna, pero también la posibilidad de variar y expandirse con autonomía.”, explica.

El resultado no es una marca rígida ni únicamente guiada por dorección de arte, sino un lenguaje visual claro definido reglas y capaz de tomar múltiples formas sin volverse monótona. “No hay una única solución, pero sí un marco que hace que las combinaciones posibles se mantengan coherentes y reconocibles.”

Un enfoque de sistema permite diseñar identidades que no dependen únicamente de la interpretación subjetiva, sino de estructuras replicables más fáciles de usar sin que necesariamente todo tenga que pasar por un diseñador formal. El objetivo es que la identidad no solo se vea bien, sino que funcione bien y sea capaz de escalar armónicamente junto a la organización que representa.

¿Cómo se abordó el encargo de Unit?

El encargo fue muy simple y claro: crear una identidad visual sólida, flexible y fácilmente utilizable por todo el equipo de Unit, que funcionara tanto en el homepage como en la página 100 de un reporte, sin requerir un gran esfuerzo para mantener un estándar de calidad en su diseño. La respuesta consistió en un sistema visual que se construye sobre la base de un logotipo compuesto por bloques modulares, donde cada letra funciona como un objeto ensamblado.

A partir de este logotipo, DSI diseñó un conjunto de elementos derivados —recortes, patrones, estructuras gráficas— y una paleta de color versátil pero distintiva, que permite crear infinitas composiciones sin perder cohesión visual.

Además, desarrollaron una herramienta hecha a medida para UNIT que permite a todo el equipo generar sus propias aplicaciones gráficas siguiendo la lógica del sistema. Esto no solo facilitó la implementación, sino que fortaleció la apropiación interna de la marca.

Identidades que viven y se expanden

La apuesta por un sistema se ha validado en la práctica. A lo largo del último año, UNIT ha desplegado su identidad en presentaciones, documentos, redes sociales, plataformas digitales y materiales institucionales, manteniendo siempre una lógica visual clara, sin volverse repetitiva.

“En el mundo digital, lo dinámico es material de diseño. No se puede diseñar para entornos cambiantes con soluciones fijas. Así como no puedes abstraerte de la madera al diseñar una silla, no puedes abstraerte de cómo funcionan los medios digitales al diseñar una identidad.”

La flexibilidad del sistema ha permitido crear submarcas, adaptaciones específicas y combinaciones gráficas sin perder reconocimiento ni coherencia.

“Cuando un sistema está bien diseñado, no se agota. Se adapta. Se expande. Y sigue siendo fiel a su origen.” concluye Martín.

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