Orquestando ecosistemas y sosteniendo misiones de innovación: notas del 5º Wicked Symposium

Frente a desafíos públicos cada vez más hipercomplejos, la innovación orientada por misiones nos obliga a repensar cómo se gobiernan y sostienen los cambios sistémicos.

En el centro de las discusiones actuales sobre innovación pública, hay una convergencia cada vez más clara entre los llamados problemas hiper-complejos (wicked problems) y el enfoque de innovación orientada por misiones. Los problemas hiper-complejos—como el cambio climático, la exclusión digital o las desigualdades en salud—son profundamente sistémicos, multicausales y resistentes a soluciones estandarizadas. Las misiones, en cambio, son intentos estructurados de abordar estos desafíos con objetivos claros pero procesos abiertos, direccionales pero adaptativos. La lógica es simple: si los problemas son sistémicos, las soluciones también deben serlo.

Ahí es donde entra Wicked Acceleration Labs. El laboratorio, cofundado por un grupo de investigadores de Imperial College y el Royal College of Art —entre los que me incluyo—, busca construir la infraestructura necesaria para acelerar estrategias de innovación en entornos complejos. Combinamos pensamiento sistémico, práctica de diseño e innovación estratégica para apoyar a actores del gobierno, el sector privado y la sociedad civil a trabajar de otra manera. No solo más rápido o eficiente, sino con la capacidad de mantenerse en el tiempo frente a problemas complejos, atravesando sectores e instituciones. Ese fue el contexto del 5º Wicked International Symposium, que tuvo lugar en el Science Museum de Londres a fines de junio de 2025.

Me tocó organizar y moderar una sesión titulada “Orquestando Ecosistemas y Sosteniendo Misiones”, un panel centrado en lo que ocurre después del lanzamiento inicial de una misión: cómo construir coaliciones, gobernanzas e instancias de propiedad compartida que permitan sostenerla en el tiempo. Es una pregunta que me ha acompañado durante años en Unit, donde trabajamos con gobiernos y organizaciones de América Latina en procesos de transformación institucional a través del diseño y la innovación. Y es una pregunta especialmente urgente en contextos donde las misiones suelen ser de corta duración—interrumpidas por ciclos electorales, brechas de financiamiento o inercia institucional.

Enmarcando la conversación

La innovación orientada por misiones es un enfoque que busca enfrentar desafíos públicos complejos a través de objetivos claros y ambiciosos, pero con procesos abiertos, colaborativos y adaptativos. A diferencia de las políticas sectoriales tradicionales, promueve la coordinación entre múltiples actores para generar soluciones sistémicas con impacto social, económico y ambiental. Este enfoque está siendo impulsado con fuerza por el gobierno británico. Por eso, el panel reunió tres miradas clave en este proceso:

• Sanjan Sabherwal, jefe de la Unidad de Diseño de Políticas y Capacidades del Gobierno del Reino Unido. Esta unidad está llevando adelante el diseño de misiones intersectoriales a nivel de gobierno central.

• Suraj Vadgama, director de diseño en Nesta. Esta institución, cuyo foco es la innovación social y el cambio sistémico, ha adaptado este enfoque en su estrategia de innovación y emprendimiento.

• Ellie Lusty, directora de gobierno en EY Seren, la unidad de innovación y diseño de servicios de Ernest and Young.

Cada uno compartió una visión desde su sector, seguida de una conversación abierta sobre lo que implica sostener misiones públicas en el tiempo. Sin presentaciones. Solo reflexión.

Ambición sin infraestructura

Sanjan Sabherwal comenzó señalando un problema estructural: los gobiernos suelen ser buenos para definir metas ambiciosas, pero no para construir los mecanismos que permitan cumplirlas. “No siempre tenemos la capacidad de absorción necesaria para sostener una misión”, dijo.

Ese concepto—capacidad de absorción—es útil. Se refiere a la habilidad institucional para operar con incertidumbre, adaptarse y aprender en el tiempo. Las misiones, por definición, se desarrollan en terrenos inestables. Requieren ciclos iterativos, gobernanza distribuida y disposición a fallar temprano para tener éxito después. Pero muchas instituciones públicas no están diseñadas para eso. Hay una brecha entre la intención y la implementación.

Para Sanjan, no se trata solo de capacidades técnicas, sino también de una dimensión emocional. Permanecer en el problema implica tolerar la ambigüedad, la frustración y la presión política. “Necesitamos diseñar también para ese tipo de compromiso emocional.”

Coordinación no es orquestación

Ellie Lusty, desde la consultoría, hizo una distinción importante: coordinar no es lo mismo que orquestar. La coordinación es funcional: tareas, plazos, responsables. La orquestación es relacional: se trata de mantener en movimiento, al mismo tiempo, distintos intereses, ritmos y lógicas que no necesariamente están alineados.

“Las misiones suelen involucrar coaliciones inusuales”, dijo. “Ministerios, sectores e instituciones que normalmente no colaboran—o que no confían entre sí.” La orquestación exige que alguien, o alguna entidad, asuma la responsabilidad del todo. No solo del desempeño, sino de la coherencia.

Ellie también subrayó que la mayoría de los sistemas no recompensan este tipo de trabajo. Tanto en lo público como en lo privado, se premia la entrega de resultados y el control, no la colaboración a largo plazo ni el aprendizaje adaptativo. Entonces, aunque haya voluntad, muchas veces el sistema no está preparado para sostenerla.

Diseñar legitimidad

Suraj Vadgama propuso un cambio de foco: la legitimidad como centro de cualquier misión. “Si no estamos diseñando legitimidad,” dijo, “entonces no estamos diseñando misiones.” Su argumento fue claro: las misiones no pueden basarse solo en su solidez técnica o alineación estratégica. Deben hacer sentido—para quienes están dentro de las instituciones y para quienes viven sus efectos. Y eso no se planifica con una hoja de ruta. Se construye con interacción, transparencia y participación real.

Suraj también habló del diseño, no como herramienta de entrega, sino como práctica para navegar la ambigüedad y el conflicto. “El diseño nos ayuda a sostener espacios de desacuerdo, de aprendizaje, de emergencia”, dijo. “Y eso es exactamente lo que una misión necesita.” En su visión, las misiones son sistemas de aprendizaje más que programas fijos. Necesitan iteración, retroalimentación y una narrativa compartida que pueda evolucionar. Esta mirada contrasta con muchos programas tradicionales de gobierno, que suelen estar encerrados en horizontes de corto plazo y métricas limitadas.

El diseño como infraestructura de misión

Un tema que atravesó todas las intervenciones fue el cambio de rol del diseño—especialmente del diseño de servicios—en el contexto de misiones. No solo como forma de mejorar experiencias, sino como metodología para estructurar y sostener sistemas de acción complejos.

Aquí es donde el diseño se cruza con el giro sistémico en innovación pública. Si el giro de diseño trajo empatía, iteración y participación, el giro sistémico nos obliga a pensar en gobernanza, interdependencias e infraestructura. Hoy, muchos diseñadores trabajan en la arquitectura del sistema: modelos de gobernanza, plataformas de colaboración, circuitos de retroalimentación y mecanismos de rendición de cuentas.

Desde esta mirada, el diseño no es solo sobre lo que “funciona”, sino sobre lo que sostiene. Y sostener—coaliciones, tensiones, ambiciones, contradicciones—es, en última instancia, el núcleo de la orquestación de misiones.

Reflexiones para América Latina

Aunque el panel se desarrolló en el contexto británico, la relevancia para América Latina fue evidente. Muchos países de la región están experimentando con políticas orientadas por misiones—en cuidados, educación, transición verde o digitalización. Pero sostener esas misiones es otra historia. Algunas ideas clave:

1. La fragilidad institucional cambia las reglas: Las misiones en América Latina a menudo enfrentan lo que algunos llaman una trampa institucional de calidad media: suficientes capacidades para lanzar programas, pero no para sostenerlos. Hay alta rotación, coaliciones inestables y recursos intermitentes. Por eso, el diseño de misiones debe asumir la volatilidad desde el inicio, distribuyendo propiedad entre actores e instituciones.

2. La confianza es el punto de partida: En contextos de baja confianza, la legitimidad no es un resultado—es una condición. La inclusión no puede simularse. Las misiones que no involucran a los actores adecuados—o que los ignoran—tienden a fracasar o diluirse. Las metodologías de diseño público que permiten participación real son clave no solo para mejores resultados, sino para tener credibilidad.

3. La orquestación necesita infraestructura: En la región, hay una gran brecha de orquestación. Los ministerios no se coordinan. La articulación intersectorial es débil. Y muchas unidades de misión—cuando existen—son temporales o dependen de liderazgos individuales. Si queremos misiones duraderas, hay que invertir en infraestructura de orquestación: laboratorios, unidades o plataformas que sostengan el centro.

4. Diseñar es hacer política: En América Latina, los diseñadores públicos suelen llegar tarde al proceso o se les asigna solo la capa de servicios. Pero el tipo de diseño que se discutió en este panel—diseño como arquitectura, como estrategia, como imaginación institucional—es precisamente lo que más se necesita. No basta con tener habilidades: hay que tener lugar en la toma de decisiones.

El momento más honesto del panel fue cuando alguien dijo: “Las misiones no fracasan por malas ideas. Fracasan porque nadie las sostiene.” Ese es el desafío: sostener misiones, no solo en lo ideológico, sino en lo institucional y relacional. Diseñar estructuras, narrativas y mecanismos de retroalimentación que les permitan evolucionar. Construir coaliciones que duren más que un gobierno. Y poner la legitimidad en el centro.

Es un trabajo difícil. No es lineal. A veces ni siquiera es visible. Pero si hablamos en serio sobre transformación, es lo que hay que hacer. Este panel no fue una conversación de respuestas, sino de orientación. De reconocer que lo más difícil de una misión no es comenzarla, sino quedarse. Y de preguntarnos qué se necesita, no solo para iniciar bien, sino para persistir.

Lecturas recomendadas

• Mazzucato, M. (2021). Mission Economy: A Moonshot Guide to Changing Capitalism. Penguin.

• Rebolledo, N. (2021). Design in Public Innovation: Introducing Design for Policy and Innovation in the Chilean Public Sector through a Government Laboratory [Tesis doctoral, RCA]. https://researchonline.rca.ac.uk/4824/

• Hekkert, M. P., Janssen, M. J., Wesseling, J. H., & Negro, S. (2020). Mission-oriented innovation systems. Environmental Innovation and Societal Transitions, 34, 76–79. https://doi.org/10.1016/j.eist.2019.11.011

• Palm, K., Fredriksson, S., & Özbek, N. (2024). Exploring systemic design practices in public sector innovation. Policy Design and Practice. https://doi.org/10.1080/25741292.2024.2345866