Poder y talento, o por qué algunos equipos ganan su lugar en la mesa.
Reflexiones sobre la columna para Bloomberg Cities, la relacion de los equipos de innovación con el poder y un debate sobre el rol que juega el talento.
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Escribí para Spark, el newsletter de Bloomberg Cities, una columna sobre por qué algunos equipos de innovación pública se vuelven indispensables para sus ciudades y otros se desvanecen. Se llama “How innovation teams earn (or lose) their seat at the table”. Quiero usar este espacio para algo distinto: no resumir esa columna, sino dialogar con ella. Contarles de dónde viene, y abrir una discusión que surgió a partir de los comentarios que recibí.
Empiezo por lo personal. Llevo quince años metido en esto, desde que creamos el Laboratorio de Gobierno de Chile en 2014 — el primer laboratorio de innovación pública a nivel nacional en América Latina. En este tiempo he visto algo que me parece más importante que cualquier metodología o framework: recién ahora se puede hablar de poder y autoridad con soltura.
Antes no. El poder era un tema que quedaba relegado a la ciencia política, a los pasillos, a las conversaciones que no se escribían. En los círculos de innovación pública casi no se mencionaba — hablábamos de diseño centrado en las personas, de prototipado, de metodologías ágiles, pero rara vez decíamos en voz alta que nada de eso funciona si no está conectado a la autoridad política. Era casi un tabú técnico: mencionar esta dimensión sonaba a ensuciar el trabajo con política, como si lo uno contaminara lo otro.
Eso cambió, no porque alguien tuvo una epifanía individual — cambió porque el ecosistema global de innovación pública maduró. Llevamos más de una década de laboratorios, i-teams y unidades de innovación abriendo y cerrando en gobiernos de todo el mundo. Hay evidencia acumulada, fracasos documentados, generaciones de practitioners que han pasado por dos o tres administraciones y visto el ciclo completo: el equipo que nace con fanfarria, el que se vuelve central, y el que termina como una oficina que produce reportes que nadie lee.
Esta conversación —sobre el poder, sobre el posicionamiento, sobre por qué unos equipos sobreviven el cambio de gobierno y otros no— hubiese sido imposible tenerla hace cinco o siete años. No había el volumen de evidencia ni la distancia crítica para decirlo sin sonar cínico o ingenuo. Hoy se puede decir en un newsletter leído por miles de personas del sector, y eso en sí mismo es una señal de que el campo avanzó.
Eso es lo que intenté poner en la columna de Spark. La tesis central es simple, aunque incómoda: “la diferencia [entre un equipo que perdura y uno que no]casi nunca es una cuestión de talento”. Es el posicionamiento — dónde se sitúa el equipo dentro de la estructura de poder. Este posicionamiento se construye con tres elementos trabajando simultáneamente: alineamiento político, narrativa y entrega de resultados (delivery). Cuando las tres están sincronizadas, la legitimidad se acumula y sobrevive las transiciones políticas. Cuando falta una, se erosiona, a veces tan lento que nadie lo nota hasta que llega una nueva administración y cierra la unidad en silencio.
James Anderson, de Bloomberg Philanthropies, lo dijo mejor de lo que yo podría en un reciente texto para uno de los artículos de The Creative Bureaucracy: Where Next & How: “en el sector público, el cambio grande no ocurre en los márgenes, ocurre cuando la innovación se alinea con el poder”. Esa frase es, en el fondo, el argumento completo de la columna.
Ahí está la tesis. Pero los comentarios que recibí después de publicarla me dejaron pensando en algo que dejé demasiado zanjado: el talento y las capacidades.
La columna afirma, sin mucho matiz, que el talento es menos relevante que el posicionamiento. Lo sigo creyendo en términos relativos — he visto equipos brillantes ser marginados y equipos mediocres sobrevivir por pura ubicación política. Pero varias personas me escribieron para decirme, con razón, que esa afirmación esconde una pregunta más difícil: ¿no debería un equipo con talento real ser capaz de adaptarse a entornos complejos, leer la autoridad, y construir por sí mismo una propuesta de valor legítima y sostenible? Si el talento incluye esa capacidad adaptativa, entonces separarlo tan limpiamente del posicionamiento es hacer trampa conceptual.
Es una buena pregunta y no tengo la respuesta cerrada. Pero hay una investigación que me ayuda a pensarla con más rigor que mi intuición. Boris Groysberg, de Harvard Business School, siguió durante años la carrera de más de mil analistas estrella de Wall Street — los mejores de los mejores, medidos con datos duros de desempeño. Su hallazgo1: cuando esos analistas estrella cambiaban de firma, su desempeño caía de forma inmediata y sostenida. Lo que parecía talento individual portátil resultó depender fuertemente de los recursos, la cultura organizacional, las redes y los colegas de la firma de origen. El talento, medido así, no viajaba solo. Viajaba con el contexto que lo hacía posible.
Groysberg encuentra excepciones interesantes: los analistas que se cambian junto con su equipo completo mantienen su desempeño, y quienes se mueven a firmas objetivamente mejores también. Eso es, en el fondo, mi punto sobre el posicionamiento, dicho desde otro ángulo: no es que el talento no importa, es que el talento sin la estructura que lo sostiene —el equipo, la plataforma, el poder alrededor— rinde muchísimo menos de lo que promete.
Entonces quizás mi columna simplifica una relación que es más circular de lo que dejé ver. El posicionamiento no reemplaza al talento; lo condiciona, lo amplifica o lo desperdicia. Es un tipo de talento específico —la capacidad de leer el poder, de traducir el trabajo técnico en narrativa política, de adaptarse cuando el entorno se pone complejo— que puede ser precisamente lo que le falta a un equipo que fracasa a pesar de tener gente brillante. Ese talento particular no es el mismo que el talento técnico o metodológico. ¿Es esa capacidad de adaptación al poder una forma de talento, o es en realidad la primera manifestación del posicionamiento mismo?
Después de quince años viendo laboratorios nacer y morir, esto tengo claro: la conversación que hace una década era impensable —hablar de poder sin pudor, en público, con evidencia— hoy es posible. Eso, más que cualquier metodología nueva, es lo que me da esperanza sobre hacia dónde va este campo.
Dejo el debate abierto, porque no tengo la respuesta final ¿La capacidad de leer el poder y traducirlo en narrativa es una forma de talento, o es una señal de posicionamiento? Queremos saber qué piensan — esta es una conversación que vale la pena seguir explorando.
El posicionamiento estratégico es un tema que seguiremos desarrollando durante los próximos meses. Suscríbete para recibir más actualizaciones.
Publicado en el libro Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance (2010).